懲罰是一係列的過程。
【實務操作】
獎功必須罰過，獎勤必須罰懶，獎能必須罰庸。隻獎不罰，就不能激濁揚清，懲惡揚善，也就不能達到是非分明，功過兩清，調動積極性的目的。管理者對員工施行處罰一定要講究技巧，否則難以收到好的效果。遞進式的懲罰可以收獲不一樣的效果。
首先，懲罰必須及時，必須公開。這是因為，懲罰也是一種教育，是從反麵向人們宣傳不遵守法紀會有什結果。因此，不能冷冷清清簡單從事，隻有公開進行，才能起到“懲罰一個，教育一片”的作用。
其次，事實準確，懲罰適度。在有人違反紀律的時候，管理者不一定都在現場，所以必須認真調查，把事實搞準。這樣，既可以防止冤枉好人，又使違犯者沒有狡辯抵賴的餘地。在決定給予何種處分時，要仔細斟酌。畸輕畸重都不足以服人。
然後，令出法隨，徹底貫徹法紀條令並不是說說而已的“具文”，也不是擺在那裏嚇唬人的紙老虎，而是“一觸即燙”，說到做到。反之，如果觸而不燙，大家不但都敢去摸，甚至還敢把它推翻、砸碎！
最後，懲罰之後要繼續做工作。懲罰兌現之後，事情並沒有完結，要把思想工作跟上去，具體指出他錯在哪裏，幫助其查危害，找根源，使其增強改正錯誤的決心和信心，並為其改正錯誤創造條件。
22設立對手好處多
【管理箴言】
這種自我優越的欲望，在有特定的競爭對象存在時，其意識會特別鮮明。
【實務操作】
在績效管理中，讓員工被動的服從去實施決策目標，帶來的結果隻能是低效，甚至無效、負效。隻有想方設法激勵他們主動去幹，才能發揮人的主動性創造性，獲得高效益。這時，不妨給他們找一個競爭對象。
美國某家鑄造廠的經營者經營了許多工廠，但其中有一個廠的效益始終徘徊不前，從業人員也很沒幹勁，不是缺席，就是遲到早退，交貨總是延誤。該廠產品質量低劣，使消費者抱怨不迭。雖然這個經營者指責過現場管理人員，也想盡辦法，想激發從業人員的工作士氣，但始終不見效果。
有一天，這個經營者發現，他交代給現場管理員辦的事，一直沒有解決，於是他就親自出馬了。這個工廠采用晝夜兩班輪流製，他在夜班要下班的時候，在工廠門口攔住一個作業員，他問：“你們的鑄造流程一天可做幾次？”作業員答道：“六次”。這個經營者聽完一句話也不說，就用粉筆在地上寫下“六”。緊接著早班作業員進人工廠上班，他們看了這個數字後，競改變了“六”的標準，做了七次鑄造流程，並在地麵上重新寫上“七”，到了晚上，夜班的作業員為了刷新紀錄，就做了十次鑄造流程，而且也在地麵上寫上“十”。過了一個月，這個工廠變成了他所經營的廠中成績最高的。
這個經營者僅用一支粉筆，就提高了工廠的士氣，而員工們突然產生的士氣是從哪裏來的呢？這是因為有了競爭的對手所致。作業員做事一向都是拖拖拉拉，毫不起勁，可在突然有了競爭的對象後，就激發起了他們的士氣。管理者在績效管理的時候，也應該考慮幫助員工設立競爭對手。
23表麵文章要不得
【管理箴言】
管理者在實施獎勵時，必須以成果作為獎勵的標準、依據，而不是獎勵他們忙碌，表現出奉獻、工作過量的樣子。
【實務操作】
美國一家工廠領導傑夫的工作哲學是：“你如果不能在8小時的工作時間內做完你的工作。那麼，不是你被分配得工作太多，就是你的能力不夠。傑夫每天下班之後5分鍾，繞著工廠走一圈，將任何還在工廠的人攆回家。然而，在他擔任領導的3年內，工廠以最快的速度運轉，產量很高，工作紀律也相當好。傑夫的做法迫使員工有成果、目標導向，人人都知道必須在規定時間內把事情辦好。因此，員工都養成了高效率的工作習慣。
在我國的企業，由於長期的輿論導向、傳統的觀念，使不少管理者在績效管理中形成這樣的思維定勢：隻要上班早來晚走的員工就是好員工，卻很少有人關注他的工作成果是否突出，往往因為員工的忙碌而不是因為工作成果突出而獎勵他們。因為臨時性、突擊性任務，忙碌、加班加點的情況是正常的，但在一個科學的管理體係中，那種情況是不正常的、不可思議的。
這實際上是以什麼為績效評估依據的問題，是成果？還是忙碌的表現？答案是清楚的，獎勵成果，你才能得到成果。下麵是幾個改變忙碌現象，追求成果的小策略：
1.將員工安排在合適的崗位。根據員工的特點、素質進行科學地安排，大才大用，小才小用。對能力、訓練欠缺的人，如果想要他們做根本做不來的工作，將會浪費大量的精力和時間。
2.界定每份工作的範圍和量化的指標。每位員工都應該對自己的工作範圍了解得很清楚，否則他們可能重複勞動白費力氣。同時科學地核定工作量，既不可太多，也不能太少。
3.不惟程序辦事。有些事情需要靈活掌握，不必刻板，步步按程序辦，這是官僚主義的通病。
4.假如員工做完工作，就讓他們回家。假如工作性質允許的話，員工完成了工作，為什麼還要綁住他們呢？留下，他們隻會學到如何浪費時間、為別人製造問題。做完工就走，這也是一種獎勵有效率員工的好方式。是否加班並不重要，重要的是成果。
24隻獎不罰也不行
【管理箴言】
主動放棄懲罰的做法，無疑是一劑管理上的毒藥，日積月累後，其危害不容小視。
【實務操作】
某保險公司，在年終時距離完成年度任務指標還有不小的差距。為了完成任務，總經理下令，不但給一線的業務員施加壓力，而且要求所有的內勤人員在做好本職工作的同時，每個人都要承擔一定的業務指標，並且規定了每個人必須完成的指標下限。為保證任務的落實，總經理還製定了獎懲措施，對超額完成任務的人員視額度予以豐厚的獎勵，對不能完成任務下限的員工，則要給予懲罰。最後，該公司“衝刺”成功，如期完成了任務。從整個情況來看，部分有能力的員工超額完成了任務，有的業績還很不錯。而很大一部分員工則在壓力下僅僅完成了任務下限。還有一部分員工，由於種種原因，沒能完成任務。少數幾個員工甚至根本就沒有采取任何行動，他們的業績是“白板”。
總經理知道，如果不兌現獎勵，一定會招致員工不滿，雖然這一次例外獎勵的支出，大大增加了公司的運營成本，但他還是論功行賞，按照事先製定的標準一一兌現了獎勵。至於那些沒完成任務的員工，總經理認為這畢竟不是大多數人，況且現在公司的總體目標已經完成了，從與人為善的角度出發，沒有必要和員工過不去了，事先製定的懲罰措施就這樣不了了之了。
這位總經理不想跟員工過不去，他的一部分員工卻跟他過不去了。在這個案例中，超額完成任務而得到獎勵的員工和未完成任務卻逃過懲罰的員工都很高興。但是大部分正好完成任務指標的員工卻不高興了。他們在公司高壓政策之下。付出很多努力，克服很多困難才勉強完成了任務。但是他們的回報竟然和那些不思進取、偷奸耍滑者並無二致。許多人雖然不敢明著去向總經理提意見，卻暗自做了決定，今後再有同類事情，一定要向這些未完成任務的同事學習。蒙在鼓裏的總經理不知道，由於他的一個所謂“人性化”管理的失誤，使在他的公司中懲罰措施作為一種約束性力量已經在無形中失效了。而且，這種影響作為一種強烈的信號，即不完成任務者不受懲罰，將會在很長的一段時間內對組織產生負麵作用。
25表揚需要具體化
【管理箴言】
在稱讚員工時，越具體越好。
【實務操作】
戴高樂在1960年訪問美國時，在一次尼克鬆為他舉行的宴會上，尼克鬆夫人費了很大勁布置了一個美觀的鮮花展台：在一張馬蹄形的桌子中央，鮮豔奪目的熱帶鮮花襯托著一個精致的噴泉。精明的戴高樂將軍一眼就看出這是主人為了歡迎他而精心設計製作的，不禁脫口稱讚道：“女主人為舉行一次正式的宴會要花很多時間來進行這麼漂亮、雅致的計劃與布置。”尼克鬆夫人聽了，十分高興。事後，她說：“大多數來訪的大人物要麼不加注意，要麼不屑為此向女主人直接道謝，而他總是想到和講到別人。”可見，一句簡單的讚美他人的話，會帶來多麼好的反響。
戴高樂貴為元首，卻能對他人的用意體察入微，這使他成了一位受到格外尊敬的人，也是他外交上獲得成功的不可或缺的一麵。麵對尼克鬆夫人精心布置的鮮花展台，戴高樂沒有像其他大人物那樣視而不見，見而不睬，而是即刻領悟到了對方在此投入的苦心，並及時地直接對這一片苦心表示了特別的肯定與感謝。戴高樂讚美的言語雖然簡短，但很顯然，很明確，尼克鬆夫人受到了深深的感動。
在稱讚員工時，一定要將表揚具體化，語意模糊的抽象讚美不會有正麵的效果。例如，突如其來的讚美：“你很了不起”、“漂亮”、“聰明”，你會感到喜悅嗎？非但不覺得喜悅，一般人的本能反應是會問“你為什麼稱讚我？”脾氣暴躁的人可能會動怒，認為自己被譏諷了。所以要把握讚美的要點，真誠的讚美。
26微小進步也看到
【管理箴言】
即使再小的進步也應該受到表揚。
【實務操作】
即便是再小的進步、再微不足道的成就，如果你注意員工的認真，就一定得給予適當的表揚。就算是一句簡單的“謝謝你了”，如果員工感受到來自領導的讚許和誠意，也許當天下班時他的心情會比平常快活些，腳步會輕快些，甚至還會開心地哼上一兩段曲子呢！
一般而言，要做某種改善工作時，要注意以下技巧：
1.是否符合工作（公司）的經營目標？
2.是否可以帶來足夠的利潤？
3.如果不做這項改善措施是否會造成嚴重損失？
4.是否能把事情處理得非常完美？
5.是否合乎情理？
有些管理者在審核一項提案時，往往會從上述5點去考慮該提案的價值，如果完全不符合上列5項要求，就絕對不給員工半句好聽的話。碰到這種管理者，大概沒有人能得到他的讚許吧！事實上如果一個提案能符合上述要點中任何一項的要求，就已經非常值得誇獎一番了。
27批評對事不對人
【管理箴言】
管理者批評員工也要多加注意，以免引起不必要的誤會。
【實務操作】
管理者批評員工時，經常批評員工的能力，但稍不留意就牽扯到了員工的基本素質。人的基本素質是難以被改變的。批評人的基本素質，事實上就是告訴員工：你已無法變好。批評人的基本素質，會使員工失去改正的希望，使其行為深陷迷茫狀態。
一般說來，員工一旦感受到管理者正因自己的過失而感到憤怒時，心中難免誤認為自己不僅工作能力差，且做人方麵也要受到指責，於是挫折感油然而生，甚至懷疑自己究竟是否一無是處。身為管理者，如果能夠隻是指出對方的錯誤，而不對員工作過多指責，相信員工將不至產生諸如上麵的想法，而覺得管理者並不是在指責自己的為人，隻是針對自己在工作中的過失罷了，於是便會虛心學習，努力謀求改進。願意更進一步地接受上級的批評和指導，從而使上級的統禦力大大地增強。
管理者在指責員工時，要讓員工明白，處罰決定的作出，絕不是專門對個人的，而是對事而言的，請他不要過於激動，引起誤會。許多員工會認為，他們受到了處罰，他們的人格同時也就受到了侮辱。管理者需要通過交換思想讓他們明白：所有的處罰都是為了部門的利益和發展，不是故意去損害某人的感情。
28連續指責要不得
【管理箴言】
不用家庭式指責法。
【實務操作】
管理者批評指責員工，不可采用連續指責，即“家庭式”的指責方法。什麼叫“家庭式指責法”呢？略舉個例子：
小孫把一份謄寫完的報告交給科長，科長一看，便皺眉道：“你的字怎麼寫的這個樣子？蹩腳不說，還這麼潦草。去，給我重抄一遍。一筆一劃，端端正正地寫。”小孫滿臉通紅，拿著文件訕訕走了。從此以後，小孫遠遠看見科長就趕緊掉頭走開，惟恐躲之不及，不要說積極配合工作了。
不難看出，上述管理者用了“家庭式”的指責法，那科長如同嚴父，一點也不給員工麵子，搞得小孫非常狼狽，失去了搞好工作的信心。
家庭和工作場所不同。家庭是由有血緣關係的人組合而成的，由親情緊緊推係著。這和以勞動契約為基礎而組合的工作關係根本不一樣，即使工作場所的氣氛非常平和，也不可能像一家人。在家庭中，再沒有道理的指責，都因為親情而得到諒解、理解，好管閑事也不會引起反感。工作中，不適當的指責給雙方帶來的損害，日後不管怎麼苦心挽回，要恢複都是困難的。管理者應清楚地意識到這一點。
29莫讓批評跑了題
【管理箴言】
不要讓批評跑了題、變了味兒！
【實務操作】
許多管理者很容易進行各種各樣的激起員工反抗的不恰當的或過分渲染的評論，要知道，將處罰轉變成一種個人攻擊是很不明智的，無論是在書麵表達中還是在口頭處罰時，管理者都要注意，不要讓你的批評跑了題、變了味兒。
在批評員工之前，花點時間來了解員工。你可以閱讀一下公司裏存放的該員工的個人檔案。準備一些在談話過程中所可能引用的材料，個人檔案有時候能提供給你一些關鍵性的資料，比如員工被雇傭的時間，過去的紀律問題，過去的成就，還可能有一些先前的職位、頭銜等等情況，對這些情況的掌握可以增強你的信心，如果在談話中你能恰當有效地利用這些信息，可以使員工意識到你對她或他很重視，至少來說比較感興趣，而不是衝動地進行處罰。
保持一種心平氣和的無威脅性的語氣說話，客觀的評價固然很好，但是這樣做不容易得到員工的認同，或許對員工的糟糕成績進行客觀的評價和描述會引來員工的嘲笑與直率的否定，接著，你要花費力氣來抵製員工的反駁或對你的人身攻擊。通過認真仔細的聆聽，你
可以獲得可靠的信息，並且可以給你的員工留下一個善解人意、柔中帶剛的管理者的形象。
30當眾責罵最無效
【管理箴言】
自尊心受損，往往足以毀滅一個人。
【實務操作】
某公司企劃部主管徐彬，是一位業績突出也很懂得處理和員工關係的部門負責人。一次，企劃部通知下午2點鍾召開會議，研究一份比較重要的策劃方案。通知強調，不得遲到，不得以任何理由請假。盡管如此，會議開始5分鍾後，雇員小俞才走進了會議室。正在主持會議的徐彬看到小俞進門，隻是抬頭看了他一眼，什麼也沒說，繼續發表著他的講話。會議結束後，徐彬仍然對小俞的遲到沒有表態，夾起公文包轉身走出會議室回到他的辦公室。過了一會兒，小俞敲門走了進來。徐彬示意他坐下，問道：“怎麼回事？”小俞囁嚅地說：“昨天晚上，我加班寫份材料，睡得晚了。今天吃過午飯實在瞌睡得不行，打了個盹……”“我知道，你很辛苦。不過今天的會議十分重要，而且會議通知寫得非常明白……”“我……”小俞低下了頭。“好了，小俞，這件事就這樣。以後要注意。晚上加班不要太晚，也要注意身體，去幹事吧！”
作為管理者，批評人是不可避免的。對於員工所犯的一般性錯誤，管理者不要不分場合開口便訓。最好的辦法是，把他叫到辦公室，私下批評，因為人都是有麵子、有自尊的。如果你當眾訓斥他，他的心裏必定極不舒服，甚至惱恨於你，而把他叫在一邊既可以避免他對你的不滿，又能夠體現你對他的關心。即便你批評得再厲害，從內心來講他也不會反抗你的。你維護了他的麵子，這一點他的心裏必然是清楚的。