“還有一件事。記得是一九九九年，黨委中有人提議華西搞資本經營，辦上市公司。未料，竟遭到吳仁寶的反對，他的理由是不少上市公司耍手腕，自己融資目的達到了，股民卻沒有回報，這樣影響不好，長遠看問題，總有一天要暴露。可是，黨委會開會表決時，二十人（包括他的子女）讚成，僅他反對，二十比一。他表示：既然大家同意，我服從。但我們一定要搞好，要守法守約守信譽，還要各級組織滿意，華西村民滿意，爭取大多數股民滿意。原來，他想的還是大多數人民群眾的利益。”我想，倘真的是搞家族製，不會是這個結果吧！事後，我了解，華西村八股股票自深圳上市後，經過幾年發展，上市公司固定資產由上市初的一點五億元，增長到七點五億元，淨利潤由上市初的五千四百七十萬元，增長到二〇〇一年的六千六百二十萬元。而股民也從中獲得了一定的紅利。吳仁寶聞之，備感欣慰。
於此可見，華西並不存在那種嚴格意義上的家族製。不過，類似華西這樣，家族成員在一個企業或企業集團擔任重要職務的現象，而今，不獨在江陰，而且在中國肀兩紀事2006：回望吳仁寶許多鄉鎮企業中具有普遍性，特別是在一些集體性質的鄉鎮企業改製為個人經營後，與原有的家族企業一樣就成了我國現階段民營企業的基本形式。這大概史進程中必經的階段，即企業家族化或家族企業化。在吳仁寶和老伴趙根娣我看來，一種企業製度孰優孰劣，是先進還是落後，檢驗的標準隻有一個，那就是看這種企業製度與現階段的生產力發展是否適應，以及適應程度的高低。倘若它發展了生產力，且是先進生產力，那麼，實行的是家族製，那又何妨？
這讓我聯想到摩根、杜邦、鬆下等外國大企業，家族製一以貫之，卻成了百年老店，這是值得深思的。
那些懷疑華西或別的什麼企業實行家族製的人，頭腦裏恐怕還是姓“社”姓“資”在作怪，他們應該更多地深入實際。一調査，就會茅塞頓開，大徹大悟。
吳協恩上任也有兩年多了，在他任上，華西的銷售額從六十億上升到二〇〇三年的一百億，二〇〇四年實現二百億，二〇〇五年又一舉達到三百億。吳仁寶有句話：“華西人不講模式，隻講效益。”逐年遞增的效益，已證明了吳協恩的領導水平和能力。如今，華西黨委正副書記三十多名，有十九個姓，吳姓也隻占幾名。因此，從領導班子成員的構成來看，並不是什麼家族製。
那麼，退下來之後，他在幹什麼呢？
三句話：方針政策，黨紀國法，管好一家。吳仁寶的所思所想，所作所為，都圍繞著這三句話。
這似乎有點空泛。別急，吳仁寶有闡述。
他說要把中央的方針政策和黨紀國法，教華西的領導班子掌握住，並使老百姓也都學法，能夠掌握法，這有百利而無一弊，加上搞好生產經營，我看，華西就能‘健康長壽’。”他又說我還要管好我自己的一家，管好了小家，那就影響我們華西這個大家，這是關鍵的關鍵。”他一直堅守：家庭成員不能當總賬會計。要求別人做什麼，一家人首先要做到。沒人願做的事，一家人要帶頭去做。
話，說得再明白不過了，吳仁寶關注的始終是領導班子，即接班人問題。而“小家”與“領導班子”事實上是密不可分的，因為“小家”中有幾名是華西黨委成員，他們做什麼，怎麼做，華西村民看在眼裏，影響不可低估。吳仁寶對他們嚴格要求，也就不難理解了。
吳仁寶在許多不同場合告訴人們，接班人，他不培養個人，而是培養群體。他沒有指定哪一個是他的接班人。在他看來，指定接班人，一般來講不成功的多，如果指定誰接班，弄不好就要片麵，倘若此人有哪個地方不足，但因為他是接班人，得給他護短。最後，這個接班人就要不成功。
這就是他不培養個人而培養群體的“思維”。
當然，群體是由個體組成的。從這層意義上講，誰又都可以當接班人，但又不是隨便哪個人都能當。吳仁寶立了個標準，叫“三個力”。
一要有組織能力，二要有發展能力，三要有控製能力。是這樣的幹部就可以培養當接班人。