任何一個組織的成功，都有賴於所有員工的努力。每個員工都必須為組織的成功負起責任，也必須為其中的每個同事的成功擔起義務。每個員工的出色協作，都會為整個組織的輝煌增添絢爛的一筆；如果每個員工各行其是，則會為組織最終的瓦解留下隱患。隻有把組織裏所有的力量擰成一根繩，組織才能發揮出巨大的能量，才能使整個組織的執行力發揮到極致。
不斷完善團隊的管理機製
日本伊藤洋貨行把飲食業的奇才岸信一雄招聘進來，委以重任，推動了公司業務的飛速發展，尤其是飲食部門，在他的直接領導下，更是取得了非凡的業績，在短短十年時間裏，業績就激增數十倍，令業內人士震動不已。
但隨著公司業務的不斷發展，岸信一雄卻與公司董事長伊藤雅俊的分歧越來越嚴重。伊藤雅俊是一個傳統型的商人，他強調誠信為本、顧客至上，要求公司以嚴密的組織形式來保證經營的順利進行，但岸信一雄卻恰恰相反，他個性粗獷，行事豪爽，對部下比較放縱，更注重於開拓市場，大膽擴張。
兩人的分歧越來越嚴重，以至於到了水火不容的地步。岸信一雄有超人一等的業績做後盾，顯得越來越強硬，對伊藤的批評和指責不屑一顧，我行我素，儼然成了公司裏的一個異類。
伊藤再也無法容忍了，就狠下心來，斷然將岸信一雄解雇了。對於人們的非議，伊藤辯解說：“紀律和秩序是公司的生命，不守紀律的人一定要處以重罰，即使會因此減低戰鬥力也在所不惜。”
這番話是很有見地的，任何公司都必須以紀律和秩序作為基礎，這樣才能確保正常的經營，才能凝聚成強大的力量，戰勝一切艱難險阻，才能團結奮進，以不可阻擋之勢，不斷開發新產品，開拓新市場，讓公司走向更加輝煌的明天。
如果公司內部出現幾個岸信一雄式的人物，那麼對公司的負麵影響必將是十分久遠的。將這樣的人物清除出去，是正確的、及時的，也是可以理解的。但是由於這樣的人物確曾對公司做出過卓越的貢獻，因此在進行這種處罰的時候，一定要慎之又慎。
伊藤解雇岸信一雄，就曾招致相當強烈的批評，被人指責為濫殺功臣、容不下人才，似乎他成了小肚雞腸、心狠手辣的暴君。可見，要想避免這樣的事情發生，就應該事先製定一係列科學的規章製度，確保公司的正常秩序，使全體員工和部門領導既各負其責，又互相合作，具有較強的凝聚力。
對於那些確有才能、能夠獨擋一麵的團隊成員或者領導，在對他們給予足夠信任、讓他們把才能盡量發揮出來的同時，還要對他們的權限和責任給予一定的約束，並用規章製度的形式體現出來。
如果公司內部已經發展到了伊藤洋貨行的那種局麵，作為老板，就必須早下決心，及早除去對公司構成嚴重威脅的心腹大患，以免矛盾進一步激化下去，給老板帶來更嚴重的災難。
科學的內部管理機製是公司團隊管理的重要內容，隻有根據自己團隊的具體情況，逐步建立並進一步完善它，才能使自己的團隊永遠保持組織嚴密，進退一致，具有強大的戰鬥力，在市場競爭中無往而不勝。
對於老板來說，在團隊內部，一定要形成一套科學有效的管理機製，使公司能夠時刻保持正常、高效的運轉，這樣，整個團隊才能對市場的任何變化都保持高度的敏銳，老板也才能快速、準確地做出反應，使自己永遠掌握主動權。
上令下達、下情上達，確保整個團隊的密切聯係，對團隊內部的潛在問題時刻給予關注，才能防患於未然，確保整個團隊的健康。
老板如果發現有些團隊成員自以為是，各行其道，甚至居功自傲，功高震主，公然與上司分庭抗禮，造成了公司的分裂，嚴重幹擾了公司的正常秩序，那麼就必須采取斷然措施，將這些“害群之馬”盡力清除幹淨。
把“我”變成“我們”
有一部科幻小說，講美蘇兩強冷戰對峙，終於引發戰爭，正欲動用核武器時，突然傳來一則消息，說火星人進攻地球了！此時，美蘇立即打消對戰的意念，同心協力對付共同的敵人。這個故事看似單純。但卻十分巧妙地利用了心理學技巧。
人，或多或少都會存在“共同”意識，簡單地說就是，看見別人做。自己也想跟著做，如模仿、流行等。
人雖存有“共同”的心理意識，但是當雙方利益發生衝突時，這種共同心理就起不了作用了。如前所述，美蘇兩國若無共同的敵人出現。則他們的共同心理就很難表現出來。
同樣的道理也可應用於商業競爭上。有兩家廠商，為了生意上的競爭搞得很不愉快。如果突然聽到消費者對他們提出了相同的指責，這兩家廠商就會立即停止他們之間的競爭，而共謀解決問題的辦法。
同事之間也可以運用這種方式。假如某同事與他人極不合作，始終對人有反感。如果你希望他幫忙，不妨對他說：“如果此事我們無法辦成，就要被降調到別處。”
聽你一說，他心裏必想：“這件事還是需要我們共同來解決。”
這就抓住了對方“共同”的心理。
自古以來出現過不少有名的演說家在演說時與聽眾打成一片的現象，譬如當他舉起拳頭時，成千上萬的聽眾也同樣熱情地舉起拳頭附和著。
為什麼他們在演說中會與聽眾緊密地結合在一起呢？其秘訣就在於他們所使用的言詞和所持的態度。因為他們在演說中口口聲聲地說不是為了個人，而是為了大眾，從而使聽眾產生共同意識。為了達到這一目的，他們在演說中更是頻頻使用“我們”、“我們大家”等字眼，以表示這些都與你我眾人息息相關。所以，隻須簡單的幾句話，即可籠絡大眾的心。使眾人能產生“命運一致”的感覺。
現代的政治家也同樣會使用類似的發言形式，如：“我們要趁早開放牛肉的進口，使大家能吃到廉價的牛肉，所以我們必須行使我們共同的權利。以達成此目的。”
聽者感覺到這是我們大家共同的問題，並非某一個人的事情；然而實際上那些人雖然使用了“我們”這一字眼，但也許他們是為了個人的利益也說不定，可是至少在群體的感覺中認為這是與自己切身利益有關的事。
由於每個人的內心都存有或多或少潛在的“自我意識”，所以都不願意受到他人的指使。如果他認為你是在說服他，他的自我意識會變得更加強烈，而不易與你的看法一致；即使你說得天花亂墜，頭頭是道，在他看來，那也隻是在為你自己的個人利益進行的一場表演而已。這樣一來，就別想讓他聽取你的高見了。
如果此時你能使用“我們”這一字眼。會立即使人認為你我就是一體，是利害與共的。於是便會在不知不覺中信服你的說法。
拳頭的力量大於手指的力量
地球上的每一種生物都生活在一定的圈子裏。羊有羊圈，狗有狗圈，狼有狼圈，就連體格很小的螞蟻也都有自己的圈子，我們經常看到一窩窩的螞蟻生活在一起。
人類對這些圈子都有研究，但研究最廣的，帶給人其實做多的，給人類影響最大的，是狼圈。
狼生存的環境是非常殘酷的，狼沒有絕對的速度，也沒有龐大的身軀，即使是它唯一的武器——鋒利的牙齒，也是絕大部分食肉動物都具有的。狼與眾多的天敵進行著生與死的搏殺，最重要的，在最可怕的敵人——人類的屠殺後依然頑強地在這個地球上生存。
於是，很多科學家長期從事狼圈的研究，長年累月地跟蹤、觀察狼群的行動，並發現狼圈與其他生物的圈子不同的是，狼圈是一種極其智慧的、科學的社會組織。
在圍獵時，狼群有嚴格的戰術和作戰紀律。它們分工明確，踩點、埋伏、攻擊、打圍、堵截，組織嚴密，很有章法。每頭狼都有自己的任務，任何狼都不能擅離職守。有些狼要做先鋒，去騷擾獵物；跑得快的狼去圍追或者到前麵堵截；強壯的狼去獵殺強壯的獵物；弱小的狼去獵殺相對弱小的獵物。
即使它們不小心被獵人的獵圈陣圍住時，撤得也井然有序，急奔中的狼群仍然保持著原來的建製和隊形，猛狼衝鋒，狼王靠前，巨狼斷後，完全沒有鳥獸散的混亂。
所以，民間有“猛虎怕群狼”的說法。一隻狼對一隻老虎，占不到任何便宜，但一群狼就不一樣了。這與我們人類的情況是何等的相似。
浙江商人馬雲說：“沙灘上小的石頭，可以粘在一起抗衡大企業。”
有一位商人在《英才》雜誌的采訪中稱：“花20萬元認識一個對自己有利的圈子很值得。”
我們所熟悉的浙江商人。既有濃厚的競爭意識，也有足夠的合作精神，他們在靠人緣、地緣、血緣形成的圈子裏時常溝通信息，互相傳遞商機，協作和分工，對外是一個團體或一隻拳頭，對內是一個溫馨的群體；遇到困難，大家齊心出擊。遇到矛盾，開一次家庭式的會議，往往就能解開疙瘩。所以，他們能在進入的每一個行業中體現“團隊作戰”的威力。
社會學有一個很流行的概念叫社會資本，所謂“社會資本”，就是把社會關係資源加以運用，以提高生存和發展能力，社會關係資源猶如貨幣，社會資本就像貨幣被用來投資獲利的一種關係資源。
美國石油大王洛克菲勒說：“我願意付出比天底下得到其他本領更大的代價去獲得與人相處的本領。”良好的人際圈子和關係網絡必然帶來更多的機會。
武林中人，都要拜師，一是為了學藝，二來也是為了有所皈依。拜了這個師，也就等於入了這個門，進了這個圈子。
媒體上經常出現一個詞，叫“圈內人”，也就相當於“自己人”的意思。不是自己人。當然什麼也不好辦，打不進圈子內部，你就是渾身是膽，也隻不過算個散兵遊勇，很難大紅大紫。
為什麼有的女演員樣子挺清純，卻不惜製造緋聞，也一定要與名導掛上鉤？那是因為要占領製高點呀，名導是圈子的核心，是圈子中的圈子！慈禧如果沒被選進皇宮，就永遠不可能當上老佛爺。所有的交流、提攜，甚至爭鬥，都是在圈內發生的，進不了圈，一切就與你無關；與圈的核心越近，你就越有可能成為核心。
富豪們之所以要打高爾夫，並不是一局幾百元錢花了，人就可以放得更鬆，休得更閑，而是因為那裏常常是個俱樂部，富人的俱樂部，處在那個圈子裏，有更多的信息可以溝通，更多的感情可以聯絡。醉翁之意不在酒啊！
21世紀，將是一個團隊至上的時代。所有事業都將是團隊事業。依靠個人的力量已經不能取得什麼成就了。個人並不能編織出生活的網絡，我們隻不過是其中的一根線。我們為這個網絡做的任何事情，實際上也是為了我們自己。
請記住：拳頭的力量大於手指的力量。蜂群，一種分工細致、組織嚴密、團結協作、群體生存的昆蟲組織。一隻、幾隻或者更多的個體蜜蜂雖然微不足道，而成千上萬隻蜜蜂一旦聚集起來，就能形成令人驚歎的力量。
多走走。多看看，外麵的世界很精彩。不要把自己固定在一個小圈子裏，脫離原來的圈子並不意味著背叛，而是一種進取精神好自我改造。去闖、去拚、去實踐。尋找狼圈。加入狼圈。你就可能成為實戰英雄。
服務是產品整體概念的有機組成部分，企業開展服務營銷，則為創造顧客滿意提供了一種解決問題的新思路。隨著科技的迅猛發展，產品間的技術差異越來越小。因此，如何在眾多的產品中脫穎而出，服務就成為企業製勝的有力武器。
服務第一，一流服務
成立於20世紀60年代的法國家樂福，總部設在巴黎近郊，目前是歐洲排名第一的零售商。經過40多年的不斷發展、並購與創新。從一個經營麵積2 500平方米的店鋪發展成為遍布世界連鎖店的跨國公司，成為僅次於美國沃爾瑪的全球第二大零售商。目前家樂福集團在全球零售行業中的國際化程度排名第一（即所投資國家和地區的數量為第一），在世界30多個國家和地區擁有很多家零售連鎖店，雇員超過30萬人。2003年，家樂福全球淨利潤16.3億歐元（約合20.5億美元），比上年增長18.6％。1995年，家樂福成功地開設了當時中國規模最大的超級購物廣場：北京一店和上海曲陽店，產生了深遠的影響。其新型的經營理念成功地被中國消費者所接受。經過幾年的經營，家樂福在中國相繼開設了53家商店，而且還在高速遞增中。家樂福能夠在短短幾十年的時間創造今日的輝煌，它的服務營銷絕對卓越。
家樂福自成立以來，一直十分注重品牌形象的打造，在服務上下工夫，將“服務第一”的意識貫穿到企業經營的各個層麵。在家樂福的每一個角落，無不體現出了他們注重服務的理念。
首先。從家樂福的經營環境來說，家樂福采用大規模經營，占地麵積大，購物空間大。在家樂福的管理者看來，隻有大才能營造活躍的購物氣象，也隻有大才能讓顧客在其中購物覺得隨意而安全。這對於建立顧客愉快的消費體驗十分有益。所以目前家樂福雖然在全球擁有很多家連鎖超市，但基本上每一家都是超大規模。這也是家樂福區別於其他零售企業的重要特征之一。典型超市的營業麵積為400—2 500平方米，每個超市的品種為5 000—10 000種：特大型超市的營業麵積超過2 500平方米，經營品種為40 00—50 000種。而法國的家樂福營業麵積高達20 000平方米。