為了扭轉過去兩個季度業績增長減緩的勢頭，戴爾出台了一係列措施，其中也包括為渠道提供的折扣等。索尼立即做出回應，索尼位於美國加州聖何塞的IT產品部門將把補貼活動延續更長的時間。索尼的合作夥伴——解決方案提供商Westwood計算機公司高級客戶經理安德魯？克蘭茨表示：“我認為這是一項非常好的措施，戴爾為爭奪市場不惜采用任何手段。因此，從它手中搶奪市場的任何舉措都值得鼓勵。”
根據索尼的補貼計劃。除為戴爾筆記本用戶提供500美元換機補貼外，索尼還將為所有的筆記本用戶提供300美元換新機補貼。前提是用戶換購其Vaio BX係列筆記本。這一折扣已相當不錯，因為VaioBX係列筆記本的起始售價僅為1171美元。此外，解決方案提供商也可從每售出的一台Vaio BX筆記本中獲得40美元的額外傭金。索尼表示，無論是換機補貼還是提供給解決方案提供商的傭金兩項活動都延續一段時間。
戴爾是全球第一大PC廠商，在市場份額上遙遙領先於其它競爭對手。但過去一段，戴爾的業績並未達到華爾街的預期。為了借此機會從戴爾手中奪取更多市場。霍華德？斯丁格就任索尼CEO之後對索尼美國IT部門進行了重組。事實上，索尼和戴爾的關係包含競爭與合作兩個層麵，除了在Pc市場相互較勁之外，雙方在很多領域還是親密的盟友。例如，在美國拉斯維加斯舉辦的國際消費電子展上，斯丁格就邀請戴爾董事會主席邁克爾？戴爾同台參與他的主題演講。此外，兩家公司都堅定支持下一代DvD標準——藍光標準。
由以上案例可以看出，在現下的經濟環境，兩家企業的關係既是競爭者又是合作者。
凡是提供與本企業產品功能相近的產品的生產企業都是競爭者，按照波特的分析框架，將競爭者市場分為：現有競爭者，指已進入市場，生產與本企業相似或同類的產品，並擁有一定顧客和市場份額的競爭者；潛在競爭者，新競爭者的加入，有可能對行業內已有企業構成威脅，威脅程度的大小取決於該行業的進入壁壘和現有企業的反應程度；替代品競爭者，當一種產品或服務代替另一種產品或服務時，從現有產品中奪取市場份額，從而對被替代品生產企業帶來很大的威脅。
競爭對手的確可以給企業帶來威脅，但合適的對手能夠加強而不是削弱企業的競爭地位。合適的競爭對手帶來的好處可以歸為四個方麵：增加競爭優勢，改善當前產業結構，協助市場開發，遏止其他企業的進入。激烈的競爭會把競爭對手趕向絕境而導致嚴重後果。反之，接受“協同”競爭的思維方式，企業與競爭對手尋求共同利益，就可能達到雙方的“互惠互利”。
建立良好的供應商關係
幾乎華為的每一家供應商都曾遇到類似這樣的考問：為了響應客戶的需求，你必須使你的管理更高效，你的生產組織更靈活、伸縮性更大。
這像是一係列不可能完成的任務：華為會盡量減少自己的庫存，但要求供應商備貨；即便產品規格有改動，供應商也要做到交貨迅速；技術條件改變以後仍要按照同樣價格進行交易……這些要求不僅僅影響了華為的直接供應商，也通過供應鏈直接傳遞給了末端的那些間接供應商。在這些供應商看來，為了在華為的供應鏈中生存，做這樣的改變值得。在過去數年中，這些公司的規模隨著華為的成長而迅速擴大。一位供應商原先在深圳一所中檔寫字樓裏租用一個大開間，不到兩年已經被員工擠得滿滿。起初，他隻是試圖擴大一倍辦公區域，但最近，他索性租下了另一幢寫字樓裏的整整一層——考慮到華為未來的發展速度，他的這一舉動不但不是發瘋，而是吸取了之前教訓的未雨綢繆。
正是這些數百家華為供應商組成的水麵下的產業生態體係，支撐著華為86億美元的2005年全球合同銷售額，並且還在繼續支持後者在未來30％以上的年增長目標。
顯然，華為希望它的供應商也能像它對待客戶這樣重視成本和研發，並因客戶的需求改變自己的管理和服務。這樣的事情的確在發生，那些與華為合作多年的供應商，混合著利益、畏懼、警惕、尊重、效仿等多重複雜情感，似乎已變成了另一個“小華為”：反應迅速、注重質量、對價格敏感，並保持低調神秘。
身為華為供應商，要承受的最大的壓力來自價格。華為並不諱言這一點，因為它自己就是靠有策略地打價格牌起家的。最現成的例子是新銳法國電信運營商NEUF準備在法國全境建設一個骨幹光傳輸網絡時，為了跟老牌運營商法國電信搶市場，NEUF的動作不但要更快，更激進，當然“價格也要更便宜”。為此，華為開出頗具誘惑力的條件，承諾以非常優惠的價格為NEUF建設最初的兩個城市的網絡並負責運營3個月，然後再交給NEUF評估。結果，華為進入NEUF的6大供應商之列，隨後牢牢占據第一的位置。
華為會把這樣的成本壓力均攤到華為供應鏈上的每一家供應商身上——從直接供應商到最基礎的原料供應商。多年來，華為給其供應商留下的印象有二：一是對采購的管理專業；二是付款及時，這保證了華為供應鏈條的相對穩定。“感情和睦”的秘訣在於，華為從一開始就遵循公平透明的原則——盡量降低在供應鏈裏的人為作用。防止某一個人在這個鏈條裏的權限過大。
華為的采購都是通過招標進行，在供應鏈管理部內專設采購專家團機構，負責評估供應商資質和產品質量。它的權限很大，既能決定合格供應商的名單和等級，也能確定采購份額。而一般的采購人員更多是隻負責下單等具體操作。
這兩個部門相對獨立，被某個供應商一起“搞定”的可能性因此低了很多。這其實符合這些供應商們的期望。他們可以忍受無休止的砍價，可以忍受更激烈的惡性競爭，也可以忍受華為哪怕是千奇百怪的諸多要求，但他們希望大家能夠站在同一條起跑線上競賽，規則公開透明，這樣，至少結果是相對公平的。
華為對供應商的萬有引力不隻是公平這一點，還有信用，或者說得簡單一點。付款及時。國內的供應商都領教過客戶千奇百怪的內部政策——有的客戶甚至告訴自己的財務人員，如果供應商沒有著急到要打官司的程度，就可以先拖著不付錢。“最好的客戶不一定要給現款，但是付款要及時準確。”供應商寧可跟華為這樣說話算話的客戶1：290天的賬期結算，也不願意跟一個沒有信用的公司簽30天的付款合同。這位供應商曾經也試圖與多家電信設備製造商保持供貨關係，但他最後還是鐵了心要跟定華為合作，原因就是，“我們和華為在談判時無論如何爭執，一旦談妥，華為的結算一般都是非常及時準確”。
華為在處理與供應商的關係上，重視成本和研發，並因客戶的需求改變自己的管理和服務。