效率就是生命，提高效率對每一位領導來說都是時常要麵對的挑戰，領導要充分認識到效率的重要性，分清輕重緩急，掌握各項提升效率的觀念與操作方法，提升自己的競爭力，創造高效率的公司環境。
領導要分清輕重緩急
很多領導做決策時，往往出現或者眉毛胡子一把抓，或者將非主要矛盾當做主要矛盾來處理的情況。這樣，不僅耗費了大量人財物力，更主要的是不能及時解決公司工作中遇到的急需解決的問題，給公司生產經營造成不利影響。
輕者當緩，得者當急，關鍵決策，由於和公司生死攸關，更是一刻也不能忽視。
做決策，必須有主次，不能眉毛胡子一把抓，否則就會什麼都抓不住，公司也無效益可談。
和做任何事情一樣，公司決策也要有輕重緩急。這是領導應當把握住的問題。
公司活動是非常複雜的，它涉及到公司的內部條件，也涉及到公司外部因素。因此，這就決定了它需要解決的問題是如何使公司內部活動達到與外部環境平衡的眾多問題。
公司活動中的問題，大都需要通過決策來解決。事實上，每一次解決問題的過程，也就是一次決策的過程。公司活動的複雜性、多變性，決定了公司需要解決的問題不是單一的：有生產經營問題，也有公司管理問題；有思維方式問題，也有技術問題；有內部協調問題，也有外部公關問題。總之，需要解決的問題很多。
一般而言，盡管公司在其活動過程中要遇到並需要解決許多問題，但在不同時期和不同場合，總會有一些問題是主要的，而且又是當前急需解決的；而另一些問題則是次要的，是當前不急需解決的。在決策過程中，對公司麵臨的許多問題，應運用矛盾分析方法進行仔細分析、研究，分清問題的主次和輕重緩急，有計劃、有步驟地集中力量解決那些急需解決的問題。這樣，就抓住了主要矛盾，抓住了問題的關鍵，並將帶動次要問題的解決，帶動全局的發展。
為了在公司決策過程中抓住主要矛盾，就需要對公司在一定時期麵臨的各種問題進行分析：
（1）結合公司在某一時期的生產經營活動狀況，研究確定公司麵臨的各種問題：
（2）對各種問題進行分類排隊，通過比較找出對公司生產經營影響最大的最主要的問題；
（3）根據主要問題，研究製定對策。這是確定決策問題的一般過程。由於公司生產經營活動是連續不斷地進行的，在這一過程中會不斷出現新問題。因此，原先確定的決策問題隨著時間及其他條件的變化有可能被其他新問題所取代，而降至次要矛盾地位，其他新問題上升為主要矛盾。充分認識到這一點，對領導來講是非常重要的。
事實上，決策本身既是一件硬性工作，也是一件彈性工作，但不能固執行事，應該采取靈活的方法，控製好決策的過程，該先就先，該後就後，做點彈性處理也是領導的智慧所在。
創造高效率的公司環境
在世界汽車製造業中，論產量而言，當數通用和福特公司最多。論自動化程度而言，要數德國奔馳公司最高，他們生產的小汽車90％以上的點焊都是自動化的。但是要論勞動生產率而言，卻是日本的豐田公司第一。日本豐田公司平均每個員工的年產汽車量在60輛以上。而通用和福特汽車公司在歐洲新設的工廠，每個員工的年產量僅在11輛左右。即使是以勞動生產率高自稱的三菱汽車公司，每個員工年產量也不過隻有33輛。
按生產額計算，豐田公司的員工平均每人每年可以做30多萬美元的生意，而福特公司平均每人每年隻有10萬美元，通用汽車每人則不足8萬美元。相比之下，美國人的生產力隻是豐田的四分之一而已。
豐田公司之所以能夠獲得突飛猛進的發展，是因為它注重不斷變更常規的工作形式，從而大大地提高了工作效率。公司自行設計了一種自動化的生產線，以追求更大的生產效果。這種生產線不同於傳統的直線式輸送，它穿梭往來於零星分布的操作人員之間。在整個車間裏到處都是微型自動開關，它能隨時發現生產線上出現的毛病，成為自動化生產的得力工具。
比如，在曲軌生產線上，模胎的位置隻要稍微有些偏差，該生產線就會自動停車，信號燈立刻能指示出在幾十部機器中究竟是哪一部出了故障。如果故障出在不太重要的地方，信號燈就會指示可以在不停車的情況下進行檢修。如果信號燈持續地閃爍了一分鍾左右，說明有的地方出現較嚴重故障，這時必須停車修理了。
同時豐田公司的管理層製定了一套卡班製度，就是專門配合這套自動化生產線的。
過去，各個工序的生產很不協調，員工們都想多加工一些零件，而一旦下一道工序跟不上，隻好把堆積如山的零件送到倉庫裏存放起來。這樣必然增加了輸送倉庫的運輸工作和倉儲費用，再加上破損，至少造成25％的浪費，這種浪費降低了經濟效益。從表麵上看，個別工序是超額完成了工作，實際上是得不償失的，造成整個工序的生產率下降。相反，如果前一個工序生產減慢，也會使下一道工序停工待料，同樣也影響了勞動生產率。正是在這種情況下，豐田公司建立了卡班製度，目的是克服各個工序隻顧自己的現象，做到統籌安排，靈活調度，使各個工序的生產都能夠恰如其時地完成，從而盡可能地減少資源的浪費。
豐田公司把浪費看成是自身最大的禍患，他們將浪費的種類細分為加工的浪費、等待造成時間的浪費、庫存積壓的浪費，等等。浪費之最不能讓人容忍的是製造過多過濫的浪費，而卡班製度取消了中間產品運往倉庫這一不必要的過程，這種方法也稱為零庫存，即把整個生產線當成一個類似的超級市場，各個工序的生產小組自行向上一工序的小組取貨，而每一工序生產小組的存貨都以2天為限。如果某一小組的存貨超過了規定的限額，就把人員抽出來做別的工作。這樣既保證了生產線上各個工序的元件得到充分供應，也避免了中間產品的積壓。最終避免了不必要的資源浪費。豐田的許多措施似乎是微不足道的，但他們善於從小處人手，改變工作方式，取得了提高生產效率和增加經濟效益的顯著成果。
總的來說，要讓員工的工作效率達到最高點，公司必須設法提高員工的工作動機，並且提供他們工作所需的良好環境。
成功的領導必然會給組織帶來較高的效能。從小處人手，一點一滴地改變沿襲已久的運作方式，無疑能給員工帶來一種新鮮感，從而促使他們以新的精神麵貌投人工作中；而對領導來說，隻需要采取一些看似微不足道的改變措施，就能創造出一種高效率的公司環境，使員工以更為輕鬆的態度去工作，進而提高公司的生產效率和經濟效益。
作為一個老板，必須時刻關注本公司的規則，發現不切實際或不合情理的規章製度要及時革新，這一點很重要。可以這樣說，一個好的規章製度，必然是不斷發展不斷改革著的。這樣的規則是活的規則，而隻有活的規則才有意義。
製度是管好員工的法寶
中國封建帝王的更迭總會引起劇烈的爭鬥，甚至給人民帶來巨大的災難。如何管理好皇太子，如何避免皇子之間的你爭我奪一直是令封建帝王頭痛的問題，這種狀態直到清朝的雍正皇帝找到了一種好的製度才有所改觀。
雍正皇帝以前的清代，沒有固定的立儲製度，所以皇位繼承三代都很亂。清太祖努爾哈赤沒有指定繼承人，死後皇太極與多爾袞長年爭權，給後世留下一個個疑案；清太宗皇太極還未立儲就暴亡，皇弟多爾袞、皇長子豪格等大有劍拔弩張之勢，最後結果太宗第九子福臨即位，是為順治帝，因為他年僅六歲，不能親政，仍由宗室輔政，以此消弭可能發生內戰；順治帝二十四歲病死，沒有來得及建立繼承製度，臨終在母後的參與下，決定以第三子玄燁為嗣君，理由是他出過天花，不致因為這個令人恐懼的病症而短壽。
太子問題曾使康熙朝政治一度陷入危機。康熙皇帝兩次廢立太子。儲位鬥爭擾亂了康熙朝政，使清朝陷入政治危機中。這個鬥爭前後持續四十餘年，鬥爭以結黨的形式表現出來，它使宗室王公、外戚、滿漢大臣、一部分中小官僚和士人卷入其中，涉及的社會麵相當廣泛，一些集團垮台了，一些人遭到清洗，以致喪失生命。儲位鬥爭削弱了清朝的力量，大大影響了皇帝的權威，降低了行政效率，出現了嚴重的統治危機。
雍正皇帝正是看到了這一點，更加體會到必須對立儲製度進行改革。他從祖先的作法中認識到儲製不立有問題，照搬嫡長製也不行，於是他提出了秘密立儲的製度。雍正元年八月，他在大內乾清宮召見總理事務王大臣、滿漢文武大臣。把事前書寫好的關於儲君的諭旨密封好放置在宮內正中順治皇帝親書的“正大光明”匾額之後，規定等皇帝晏駕，打開諭旨，由被指定的嗣君繼位。這是中國曆史上從來沒有過的，它具有立儲的作用，而克服公開儲君可能出現的弊病。秘密立儲，盡管連儲君本人及群臣都不知道是誰，但國本已經確定，人心有歸係，國家就有新君，不會發生動亂，這同公開立太子的作用沒有兩樣。密立的太子，因為沒有舉行正式的儀式，也不知道是誰，皇帝如果發現他不合適，隨時改換，遇到的阻力會小得多，影響也小，這樣對太子的選擇性強，又沒有嫡庶的限製，含有選賢的成分，比嫡長製好，也比明立太子好。秘密立儲，不會發生儲君與皇帝的衝突，諸皇子不知道儲位屬誰，也無攻擊目標，這種製度不僅改變儲位爭鬥病根，也安定了人心，這就是好製度的力量。
製度可作為一種規範人行為的方法，具有剛性，是一定範圍內和特定時間裏每個人都要遵守的。它具有強製性、工具性和時效性。不能否認，製度對習慣於“人治”的國人來說，絕對是管好員工常勝不衰的法寶。
量身定做適合自己公司的製度
製度的作用在於限定人的行為，明確地告訴人什麼該做什麼不該做，怎麼做效果好怎麼做效果不好，而這些不應當成為老板每天為之費心的事情，在這方麵，老板唯一應該費心的，就是如何讓製度適合企業。
世界上沒有萬能製度，任何一個企業都有它獨特的地方，相應的，要讓製度在企業裏發揮最大作用，製度本身必須也是帶有企業特色的。很多老板因為不想浪費精力而選擇照搬同行業其他公司的製度，反正產品一樣，市場一樣，製度一樣應該不會出現什麼大錯吧。
如果哪個老板有這樣的想法，把製度看成大路貨，認為有一套擺設在那就可以，可就大錯特錯了。
一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊參觀炮團演習，發現了一個奇怪的現象。一個班的士兵把大炮安裝好，每個人各就各位，但其中有一個人站在旁邊一動不動，直到整個演練結束，這個人也沒有做任何事。軍官感到奇怪：“這個人是幹什麼的？為什麼他沒做任何動作？”班長回答說：“原來在作訓教材裏就是講這樣編隊的，一個炮班完整編製是十一個人，其中一個人站在這個地方。我們也不知道為什麼。”