任何分歧和金錢掛鉤之後，都會變得危險。到了這一步，一般人早已收手了，自身和家人的生命安全都受到威脅了。就拿當時的“四通一達”來說，有遠見的快遞領導人不止王衛一位，而且直營化的優勢是相當明顯的，是個明眼人都能看得出，可是為什麼“四通一達”會變革失敗，甚至連嚐試變革的勇氣都沒有，想來與這些危險不無幹係。至於王衛為何敢強力推行變革，其中性格的影響非常明顯：廣東人向來做生意是敢為天下先，管你是不是國內沒人嚐試過，隻要是對的事情，肯定會嚐試；其次王衛雖然平時性格淡泊，但是極為喜愛極限自行車運動，甚至因此還說過他的第一職業是山地自行車，第二職業才是快遞，哪怕是身上為這項危險的運動打上了鋼釘，依然不減熱情，可見王衛性格中冒險和硬朗的一麵。
這些性格中的特質都讓王衛在麵困難時毫不退卻，哪怕是遭遇威脅生命的恐嚇。王衛依然冷酷地推行著他的改革措施，到了後期還剩下一些“釘子戶”，王衛甚至開出類似最後通牒的通知，要求在截止日期前，要麼把公司股份賣給他，要麼就滾出順豐。王衛的強勢改革，為他帶來了殺生之禍，一些加盟商為了一己私利，竟然請了香港的黑社會追殺王衛。不過因為作為當事人的王衛後來也一直不提，所以也不知道到底是誰請的殺手，到底有沒有被砍傷，隻知道現在的王衛，無論去哪，身邊總會有幾個彪形大漢保護，可見當年的事情給他留下的陰影。
在扛過最艱難的一段日子後，剩下的一些觀望的加盟商也最終放棄了抵抗，王衛用了六年時間，直到2008年才完成全國順豐營業點的直營化過程，成為我國唯一的一家完全直營化的快遞企業。雖然直營化過程中王衛遇到各種各樣的困難，甚至為此喪命，但完成直營化後的好處是難以估量的。首先是讓王衛在順豐員工中樹立了無上的威信，自此之後，再也沒有人敢違背王衛定下的順豐規章製度，讓王衛在管理整個順豐時得心應手；其次就是讓順豐在未來的中國快遞市場競爭中，將擁有巨大的優勢，企業進入成熟期後，直營化企業的優勢是加盟式企業難以匹敵的，如果不出意外的話，未來民營快遞企業中，順豐必將能成為行業巨頭。
自營下的集權式管理
在四通一達中，申通快遞的發展勢頭和市場份額都不錯，能夠站出來和順豐PK一下。申通是江浙滬地區的快遞小霸王，其他地方也遍及它的業務。與另外的三通一達相比，申通在服務質量和速度，以及業務的多元化上都占有相當的優勢。
和順豐相比，申通快遞價格便宜，具有一定的優勢，如果從北京往上海寄一個普通快件，順豐需要22元，申通隻需要16元。國際快件的價格差距則會更大，北京到新加坡到的普通快件，順豐價格為140元，申通價格隻有50元。
在低價優勢之下，申通的營業額超過順豐：2006年的營業額為36億，比順豐的營業額多8億。不過企業發展如同跑馬拉鬆，下一個路口就可能被別人趕超。2010年，申通營業額為80億，比順豐的營業額少了50億。申通被趕超，甚至和順豐的差距越拉越大的根本原因是服務水平上的差距。
服務水平好與不好誰說了算？當然是客戶，也就是客戶用了你家的快遞心情好不好。能夠影響客戶心情的因素中最重要的是快遞速度。順豐快遞有自己的專屬運貨飛機，他們會給客戶承諾，今天寄出，明天就能收到，地方較偏的就要延長一天。大部分申通快遞則要隔一天才能到達。除了快遞的寄送速度，快遞員的上門取貨速度以及服務態度等也會影響客戶的心情，在這方麵，申通收到的投訴要遠遠多過順豐。
雖然申通的低價格吸引了一部分客戶，但並不能因此勝過順豐，因為服務水平的高質量才是決一勝負的關鍵。從快遞行業專業的統計來看，不管是投訴率還是業務種類，快件的安全度還是增值服務，申通都要略輸順豐。兩家快遞公司服務水平上的差距，根本原因在於運營體製的不同，申通的加盟式輸給了順豐的直營式。
加盟模式，是指加盟總公司與加盟店之間是合約關係，共同管理一個品牌。但是，他們各自獨立負責自己的經營，最終將盈利按照合約規定的比例來分。在分割利益的同時，加盟商也需要在前期投入一定比例的資金，這在一定程度上可以降低雙方的投資風險。與之對應的，各自經營決定了資本的集中程度較為低，決定了總公司很難管控加盟商的運營和管理，決定了難以建立統一、高標準的品牌服務水平。