第一章 讓別人幫你實現構想
很多精明能幹的總經理、大主管在辦公室的時間很少，常常在外旅行或出去打球。但他們公司的營業絲毫未受不利的影響，公司的業務仍然像時鍾的發條一樣有條不紊地進行著。那麼，他們如何能做到這樣省心呢？他們有什麼管理秘訣呢？——沒有別的秘訣，隻有一條：他們善於把恰當的工作分配給最恰當的人。
□ 善於借重他人
鋼鐵大王卡耐基曾經親自預先寫好自己的墓誌銘：“長眠於此地的人懂得在他的事業過程中啟用比他自己更優秀的人。”
任何人如果想成為一個企業的領袖，或者在某項事業上獲得巨大的成功，首要的條件是要有一種鑒別人才的眼光，能夠識別出他人的優點，並在自己的事業道路上利用他們的這些優點。
一位商界著名人物、也是銀行界的領袖曾說過：他的成功得益於鑒別人才的眼力。這種眼力使得他能把每一個職員都安排到恰當的位置上，並且從來沒有出過差錯。不僅如此，他還努力使員工們知道他們所擔任的位置對於整個事業的重大意義，這樣一來，這些員工無需監督，就能把事情辦得有條有理、十分妥當。
但是，鑒別人才的眼力並非人人都有。許多經營大事業失敗的人都是因為他們缺乏識別人才的眼力，他們常常把工作分派給不恰當的人去做。他們本身盡管工作非常努力，但他們常常對能力平庸的人委以重任，卻反而冷落了那些有真才實學的人，使他們埋沒在角落裏。
其實，他們一點都不明白，一個所謂的幹才，並不是能把每件事情幹得很好、樣樣精通的人，而是能在某一方麵做得特別出色的人。比如說，對於一個會寫文章的人，他們便認為是一個幹才，認為他管理起人也一定不差。但其實，一個人能否做一個合格的管理人員，與他是否會寫文章是毫無關係的。他必須在分配資源、製訂計劃、安排工作、組織控製等方麵有專門的技能，但這些技能並不是一個善寫文章的人一定具備的。
世上成千上萬的經商失敗者，都壞在他們把許多不適宜的工作加在雇員的肩上，再也不去管他們是否能夠勝任，是否感到愉快。
一個善於用人、善於安排工作的人就會在管理上少出許多麻煩。他對於每個雇員的特長都了解得很清楚，也盡力做到把他們安排在最恰當的位置上。但那些不善於管理的人竟然往往忽視這重要的方麵，而總是考慮管理上一些雞毛蒜皮的小事，這樣的人當然要失敗。
很多精明能幹的總經理、大主管在辦公室的時間很少，常常在外旅行或出去打球。但他們公司的營業絲毫未受不利的影響，公司的業務仍然像時鍾的發條一樣有條不紊地進行著。那麼，他們如何能做到這樣省心呢？他們有什麼管理秘訣呢？——沒有別的秘訣！隻有一條：他們善於把恰當的工作分配給最恰當的人。
如果你所挑選的人才與你的才能相當，那麼你就好像用了兩個人一樣。如果你所挑選的人才，盡管職位在你之下，但才能卻要超過你，那麼你用人的水平真可算得上高人一等。
這不是什麼特別稀罕的事情，有許多雇員的辦事能力往往要在雇主之上，這些人隻要機會一到，就可以立即自創事業。有很多本可以大建功業的人都是因為沒有把握好機會，以致一生默默無聞。不少青年人剛開始工作就顯示出驚人的才幹和做事的能力，但後來因為有了家庭、拖兒帶女，便不敢拿出全部的勇氣，去像他們的老板那樣搏擊一番，打拚出一片新的天空——雖然他們也常常想：如果自己獨立奮鬥，成就決不會在自己的老板之下。
這種推測是合乎情理的，有許多人之所以有驚人的發展，成就偉大的事業，往往是因為他們受了重大的壓迫。比如，當美國的政治發生重大變故、國內大亂、人民居無定所的時候，像林肯、格蘭特、法拉格特等人便挺身而出，受命於危難之際，擔起了國家的重任。
一個人是唱不了大合唱的，必須借人而成。由此可見，借人成事是至關重要的，你忽略這一點，就隻能演獨角戲。