工作的障礙都在你心裏
在工作中，“不可能”經常被人們所引用，它使人們對自己或他人失去信心，也讓人們不相信奇跡的發生。但是人們應該想想過去所創造出的奇跡，如：海倫·凱勒聽不見聲音，看不見東西，但她創造了文學史上的奇跡；約翰·庫緹斯曾被醫生斷言活不過一天、一周，但他活到了34歲，成為輪椅橄欖球運動員、室內板球健將、國際著名的演講大師，並有了妻兒……
世上沒有不可能，我們應該對自己有信心。在奧運會上，運動員最不可缺少的也正是這種信念——相信“沒有不可能”。
奧康企業就是一個在工作中奉行“沒有什麼不可能”的典型代表。在發展過程中，奧康企業創造了許多別人覺得無法做到的“神話”，而這些所謂“神話”的產生，其實正體現了敢於蔑視困難、把問題踩在腳下的精神。
我們再來看一個奧康創造的“沒有什麼不可能”的故事：僅用3個月，就建成了一棟7400平方米的廠房。
2006年，為了滿足生產的需要，奧康準備再蓋一棟廠房。
為了讓廠房能夠以最快的速度投入使用，奧康的高層對負責這一工程的主管下了死命令：3個月必須將廠房建好。
開始時，很多人都認為這是天方夜譚，通常蓋這樣一棟廠房起碼需要8個月，而3個月建好，這不是開玩笑嗎？
但在奧康，沒有什麼不可能。
奧康製訂出了一個詳細的工作計劃，什麼時候該完成什麼工作，都寫得清清楚楚，並采取了一係列的措施。
如為了用足24小時，奧康安排工人三班倒，晚上的工資是白天的3倍。這就是奧康所信奉的“寧願損失金錢，也不能浪費時間”。
終於，在所有人的努力下，廠房如期用3個月時間完成了。
當時有一個工人開玩笑地說：
“奧康建房就像山裏的竹筍一樣，前一天還沒破土，第二天就冒出來了。”
其實，除了3個月建成廠房，奧康還創造了很多個“不可能”：
西部鞋都，這個荒地上誕生的奇跡，在開始時看來也是不可能，但最後，“不可能”變成了現實。
和意大利一流製鞋企業GEOX的合作，在別人看來同樣不可能。因為當時GEOX考察的中國企業有七八家，論實力，奧康比不過某些企業；論名次，奧康被排在考察的最後一位。在考察奧康之前，GEOX內部已經有了初步定論，甚至有些人提議不要去奧康了，免得浪費時間。但沒有想到的是：最終，奧康成了GEOX在中國唯一的合作夥伴。
幾年前，當奧康決定投資生物製藥時，遭到了很多人的反對，可事實證明，投資這一領域是很有眼光和商業前景的。
黃岡商業步行街是奧康打造的100條商業步行街的第一條，之前幾乎聽不到讚同的聲音，可是黃岡步行街的開業讓所有不相信的聲音都從此銷聲匿跡……
做大的事業，需要的正是將所有“不可能”踩在腳下的勇氣和魄力！
“不可能”並非真的不可能，而是被誇大的困難嚇住了前進的腳步。要想麵對生活、工作中的多種“不可能”，就要相信“沒有什麼不可能”！隻要堅信“沒有什麼不可能”，“不可能”就將變為可能。
讓問題止於自己的行動
美國總統杜魯門上任後，在自己的辦公桌上擺了個牌子，上麵寫著“book of stop here"，翻譯成中文是“問題到此為止”，意思就是說：“讓自己負起責任來，不要把問題丟給別人。”把這句話引申到生活中，讓問題止於自己，而不是把所有的過錯都推給別人。大多數情況下，人們會對那些容易解決的事情負責，而把那些有難度的事情推給別人，這種思維常常會導致我們的失敗。
美國鋼鐵大王安德魯·卡內基年輕的時候，曾經在鐵路公司做電報員。有一天正好他值班，突然收到了一封緊急電報，原來在附近的鐵路上，有一列裝滿貨物的火車出了軌道，要求上司通知所有要通過這條鐵路的火車改變路線或者暫停運行，以免發生撞車事故。
因為是星期天，一連打了好幾個電話，卡內基也找不到主管上司，眼看時間一分一秒地過去，而正有一次列車駛向出事地點。此時，卡內基做了一個大膽的決定，他冒充上司給所有要經過這裏的列車司機發出命令，讓他們立即改變軌道。按照當時鐵路公司的規定，電報員擅自冒用上級名義發報，唯一的處分就是立即開除。卡內基十分清楚這項規定，於是在發完命令後，就寫了一封辭職信，放到了上司的辦公桌上。
第二天，卡內基沒有去上班，卻接到了上司的電話。來到上司的辦公室後，這位向來以嚴厲著稱的上司當著卡內基的麵將辭職信撕碎，微笑著對卡內基說：“由於我要調到公司的其他部門工作，我們已經決定由你擔任這裏的負責人。不是因為其他任何原因，隻是因為你在正確的時機做了一個正確的選擇。”
老板聘用一個人，給他一個職位，給他與這個職位相應的權力，目的是為了讓他完成與這個職位相應的工作，妥善及時地解決工作中出現的問題，而不是聽他講關於問題長篇累牘的分析。
1999年，曾是美國第一大零售商的凱瑪特開始顯露出走下坡路的跡象，有一個關於凱瑪特的故事在廣泛流傳。
在1990年的凱瑪特總結會上，一位高級經理認為自己犯了一個“錯誤”，他向坐在他身邊的上司請示如何更正。這位上司不知道如何回答，便向上級請示：“我不知道，您看怎麼辦。”而上司的上司又轉過身來，向他的上司請示。這樣一個小小的問題，一直推到總經理帕金那裏。帕金後來回憶說：“真是可笑，沒有人積極思考解決問題的辦法，而寧願將問題一直推到最高領導那裏。” 2002年1月22日，凱瑪特正式申請破產保護。凱瑪特的破產有很多管理和運作上的問題，但是公司內部流行的“把問題留給老板”的辦事作風有著莫大的關係。
美國肯塔基豐田裝配廠的管理者邁克·達普裏萊把豐田生產方式描述為3個層次：技術、製度和哲學。他說：“許多工廠裝了緊急拉繩，如果出現問題，你可以拉動繩子讓裝配線停下來。5歲的孩子都能拉動這根繩，但是在豐田的工廠裏，工人被灌輸的哲學是，拉動這根繩子是一種恥辱，所以人人都仔細操作，不使生產線出現問題，所以那根繩子潛在的意義遠遠大於它的實際作用。”
在這裏，是否拉動這根繩子，其實體現的是對待問題的態度。一個不把問題留給別人的人是不容許自己去拉動這樣的緊急拉繩的，相反，他們會使出自己所有的辦法，讓問題止於自己的行動。
在生活中，我們隨時都可能遇到很多難題，這個時候如果自己不去解決，而是把所有的問題都推給別人，那麼我們將一事無成。隻有你去積極的解決問題，你才能有機會獲得成功。
不拿借口當“擋箭牌”
在工作中，我們應該摒棄借口，不再為了自己的失敗或者沒有完成任務而尋找托詞，而應該千方百計的克服所有的困難，積極主動的尋找問題的突破口，從而完成任務。
我們也許還記得，一百多年前，美西戰爭即將爆發，為了取得戰場上的主動權，美國總統麥金萊急需一名合適的送信人，把信送給古巴的加西亞將軍。軍事情報局向總統推薦了安德魯·羅文。羅文在接到總統交給他的“送信”任務後，馬上無條件地立即執行，並克服了常人難以克服的種種困難，將個人的生死置之度外，戰勝了艱難險阻，終於在預定的時間內把信送到。
一路上叢林密布、山巒險峻、蛇毒水臭、蚊蟲叮咬、敵軍穿梭，羅文獨自一人在密林中迂回前行了整整三個星期，用一雙腳穿越了險惡之地，完成了這件“幾乎不可能完成的任務”。
羅文在接到他的任務——“把信送給加西亞”後，沒有提出任何的借口和理由，也沒有問：“為什麼要送給加西亞？加西亞是誰？他在哪兒？為什麼讓我來送？……”並欣然接受了此項艱巨的任務，排除萬難，最終順利完成。
相對於羅文，我們現在都變成了“借口專家”——當任務下達下來或者執行途中遇到障礙、受到挫折的時候，我們有著太多的借口，其中最容易脫口而出的借口就是“我以為……”
確實，借口有很多好處，它可以讓我們暫時逃避困難和責任，獲得些許心理的慰藉。但同時，借口的代價卻無比高昂，它給我們帶來的危害一點也不比其他任何惡習少。有人說過：“失敗的人之所以陷入失敗，是因為他們太善於找出種種借口來原諒自己，也使別人原諒。”
在這項艱巨的任務中，羅文表現出了英勇無畏的精神和沉著冷靜的作風，積極地想辦法，靈活地應對各種突發變故。如果我們也能像羅文一樣，遇到困難時不找借口，相信很多困難都能被克服。
對於借口，比爾·蓋茨曾說過，一心想著享樂，又為享樂找借口，這就是怠惰。而這種找借口的習慣給我們帶來的代價就如同下麵故事中的約翰一樣。
約翰是公司裏的一位老員工，以前專門負責跑業務，深得上司的器重。隻是有一次，他手裏的一筆業務讓另一家公司的競爭對手搶走了，造成了一定的損失。事後，他很合情合理地解釋了失去這筆業務的原因。那是因為他的腿傷發作，比競爭對手遲到半個鍾頭。以後，每當公司要他出去聯係有點棘手的業務時，他總是以他的腳不便，不能勝任這項工作作為借口而推諉。
約翰的一隻腳有點跛，那是一次出差途中出了車禍造成的，留下了一點後遺症，根本不影響他的形象，也不影響他的工作。如果不仔細看，是看不出來的。
但如果有比較好攬的業務時，他又跑到上司麵前，說腳不便，要求在業務方麵有所照顧。如此種種，他大部分的時間和精力都花在如何尋找更合理的借口身上。碰到難辦的業務能推就推，好辦的差事能爭就爭。時間一長，他的業務成績直線下滑，沒有完成任務他就怪他的腳不爭氣。總之，他現在已習慣因腳的問題在公司裏可以遲到，可以早退，甚至工作餐時，他還可以喝酒，因為喝酒可以讓他的腳舒服些。