我上任後把解決的第一個問題放在這上麵。經過一番考察後，我找到解決問題的辦法，這就是建立黨委、黨支部、黨小組三級管理體係，把黨支部建在生產線上，充分發揮黨組織和黨員的作用。我們借鑒國有企業黨建工作的做法，在公司治理結構上，實行黨委班子與行政層“雙向進入、交叉任職”，公司黨委成員除專職書記外均兼任集團副總裁或下屬公司總經理等職務，2/3以上黨支部（總支）成員為技術或管理骨幹，87%以上黨小組長兼任班組長，從而確保了黨組織在企業生產經營管理中有地位、有作用、有號召力。在工作機製上，我們堅持“三分三合”，即工作上分、思想上合，任務上分、目標上合，製度上分、力量上合。近5年來，公司70%以上的重大決策、重點工作均有黨委參與，19個一線重點課題、關鍵環節都有黨組織參加，50個重點關口、重要崗位都有黨員崗位示範員參戰，成功實現了黨組織與生產經營部門有機銜接、同頻共振。
記者：現代企業製度要求董事會、監事會、經理層相互製衡。黨組織建立之後該如何擺正位置，處理好與三者的關係？
力帆集團黨委書記譚衝：這個問題提得很好。按照我們力帆的做法，為保證黨委充分參與公司決策，我們探索建立了“三議”決策機製。一是建立黨委會、董事會聯席會議製度，重大事宜共商議。每季度召開黨政聯席會議，會議由董事長和黨委書記輪流主持，黨委會和董事會全體成員參加，及時通報企業重大事項和黨建工作的重要情況，共同商議企業發展大事。二是建立黨委書記列席董事會、總裁辦公會製度，主動作為提建議。董事會、總裁辦公會議事規則中明確規定，凡是涉及貫徹黨和國家方針政策、重大項目安排、大額資金運作、中高層人員任免等事項，首先要聽取黨委的意見建議。2008年，為應對國際金融危機，公司部分高管提出裁員降薪渡難關。我們黨委認為此舉“治標不治本”，必然導致職工人心浮動、骨幹人才流失，黨委成員在列席董事會時提出“不裁員、不減薪”的建議，得到董事會采納，由此穩定了職工人心，激發了職工幹勁，助推企業“逆勢而上”，平穩渡過危機。三是建立黨委書記與企業高層臨機磋商製度，加強溝通及時議。公司遇突發事件、臨時決策重大事項，董事會與黨委隨時溝通，黨委重要事項隨時與董事長、總裁通氣。建立“三議”機製後，黨委全程參與公司重大事項決策，使決策更加民主、更加科學、更加規範。董事長尹明善親筆寫下“黨建領航，企業揚帆”八個大字，製成巨幅標語懸掛在公司大門上。
記者：譚書記，許多人認為黨建工作“務虛”，在非公企業開展黨建工作是個難題，集團黨委是如何開展活動，發揮黨組織和黨員作用，把黨建工作轉化為實實在在的生產力的？
力帆集團黨委書記譚衝：在這方麵，集團黨委按照重慶市委的部署，探索推行“項目工作法”，把企業發展中心任務作為黨建工作重點，借鑒抓經濟工作的做法，把黨建重點工作作為項目來做，通過論證、立項、實施、評估、考核等程序，組織全體黨員參加，帶動相關員工參與，同步推進黨的建設和生產經營，使黨組織和黨員作用得到充分發揮。
我們建立了發揮黨員先鋒模範作用的激勵機製。比如開展技術質量星級評定，與技術中心、質量管理辦公室聯手，按照技術創新、企業質量管理的標準和流程，對黨員“創星”提出具體要求並組織實施，有548人次的黨員獲得年度質量星、節能星、智多星稱號，2名黨員骨幹領銜的QC小組分獲“市長質量獎”和“全國優秀質量管理小組”殊榮。同時，組織黨員和員工開展“小設計、小創造、小發明、小改革”等創新創造活動。僅2011年就評出“金點子”516條，采納366個，產生直接經濟效益500多萬元。