這是發生在第二次世界大戰中期美國空軍和降落傘製造商之間的真實故事。當時，降落傘的安全性能不夠。在廠商的努力下，合格率逐步提升到99.9％，而軍方要求降落傘的合格率必須達到100％。對此，廠商不以為然。他們認為，能夠達到這個程度已接近完美，沒有必要再改進。他們一再強調，任何產品也不可能達到絕對的100％合格，除非奇跡出現。不妨想想，99.9％的合格率，就意味著每一千個傘兵中，會有一個人因為產品質量問題在跳傘中送命，這顯然會影響傘兵們戰前的士氣。後來，軍方改變了檢查產品質量的方法，決定從廠商前一周交貨的降落傘中隨機挑出一個，讓廠商的負責人裝備上身後，親自從飛機上跳下。這個方法實施後，奇跡出現了，合格率立刻變成了100％。
一開始廠商們還老是強調難處，為什麼後來製度一改，廠商們再也不討價還價，乖乖地絞盡腦汁提高產品質量呢？主要原因在於前一種製度還沒有最大限度地涉及廠商們的自身利益，以致廠商們對千分之一的不合格率沒有切身感受，甚至認為這是正常的，對傘兵們每一千人必死一個現象表現漠然。後來製度一改讓老板們自己先當一回“傘兵”，先體驗一下這“千分之一”的感受，結果奇跡產生了。相信這一定是老板們“夜不能寐”、“廢寢忘食”的結果。
最好的管理來自最好的製度，最好的製度來自最好的設計。將製度的設計目標與執行者的切身利益最大限度地結合在一起，是製度相關鏈條中不可缺少的一環。
3.創建好製度是改革的根本
改革不成功的地方，多半是製度改革的不成功，不過是用一種不好的製度取代了另一種不好的製度，而成功的地方，則是真正用了一種好製度取代了不好的製度。
製度是借以規範人的行為並由此建立符合管理者某種意誌的社會秩序。一項好的製度應該惠及於每一個人，不僅要符合管理者自身的意誌和利益，也應該符合被管理者的意誌和利益，同時也應該無損於合理競爭的對手或團體。相反，一項不好的製度總會給人帶來不便、不滿和不快，以至恪守製度者不一定是秩序中的最大受益者，甚至相反而成為製度的受害者。這樣的製度必須加以及時的糾正和合理的重整。舉一個簡單的例子，在一些城市的交通路口都設有紅綠燈，目的是規範交通秩序，但有些紅綠燈設計的左轉右轉車道不合理，穿插時間安排不科學，有的待車時間明顯偏長，至使一些司機和辦事人員空耗了許多寶貴時間。魯迅先生曾說，浪費別人時間等於圖財害命。同樣，對一項不好的製度漠視不管或不加以及時糾偏糾正，也無異於圖財害命。有些不合理的製度，製度創造者或有權左右製度的人大多不會輕易成為不好製度的受害者，他們有時很難發現其弊端或很難感受到此弊端的嚴重性，如上麵所舉的例子，雖然某路口的紅綠燈設計不科學，不合理，但有權製定此一製度的人在乘車通過這一路口時，可能有警車開道，有警察清路，他們對這一路口紅綠燈設置的不合理問題根本無從感受，無從知曉，即便偶有經曆，也常常視為偶然現象中的小事一樁，很難記掛心頭。而大多數司機和辦事人員卻成了這一不好製度的常年受害人。所以，我們當今所倡導的改革，很重要的一點就是對各方麵存在的不好的製度進行改革（包括政治體製、經濟體製、社會體製或文化體製等方麵的改革），改革不成功的地方，多半是製度改革的不成功，不過是用一種不好的製度取代了另一種不好的製度，而成功的地方，則是真正用了一種好製度取代了不好的製度。要想讓好製度更多更好，就必須抓兩個問題，一是抓創設製度者的整體素質，二是對製度創設者也要立一個製度，以此製約、縮減和消滅不良製度的發生率，讓創製者承擔不良製度的責任。建立一項製度就像建築一座大廈、一座橋梁，現在，我們已經有了建築監理終身責任製，這個製度大大減少了豆腐渣工程。同樣，對製度這一項更重要的建築，我們不是也更需要建立一個“監理終身責任製”嗎？要知道，“豆腐渣製度”比“豆腐渣工程”更要貽害世人，貽害改革，貽害社會發展與進步。