4.猶太人怎樣“扶貧”
不論是企業的生產和經營，還是政府的決策和監督，都應該努力探索出能夠長期堅持不懈的製度和辦法，以使主觀意願與客觀實際達到高度的吻合程度。
人性化的製度才能獲得持久的支持和心甘情願的信守。
全球2600多萬猶太人，雖然不是個個富翁，但是至少你不會見到有流落街頭、靠乞討為生的猶太人。隻要你是猶太人，哪怕身無分文來到異國他鄉，隻要當地有猶太人組織，隻要你找到他們，你的吃飯問題就立刻會得到解決。當然，猶太組織不是永遠提供慈善服務的機構。永遠提供免費吃喝，再多的錢也支撐不起，也不符合猶太人的精於理財的傳統。
猶太人的精明之處在於，他們很快會找到一個願意幫助落難者的猶太商人。該商人怎麼幫助自己的同胞呢？假如是一個鞋商，他就對落難的同胞說，我這鞋店目前隻在西邊發展，這座城市的東麵還沒一家分店。你就到東麵去開分店吧，我借錢給你去租店鋪，貨我也先提供給你，等你賣掉了鞋，賺到了錢再連本帶利還給我。你站住腳了（這應該沒問題，我會幫你站住腳），我就是你的長期供貨商。
這種幫助人的方法是精明的，也隻有猶太人能將它作為一個傳統長期堅持不懈。一雞三吃，是猶太民族的基本技能，即使在幫助落難同胞時，他們也會動起腦筋來怎樣既幫助了同胞，又幫助了自己。這樣猶太人就不但幫助了落難者自立，同時又擴張了自己的生意。正因為這種幫助人的模式對提供幫助者本身是有利的，因此這種慈善行為才能長期持久地延續下去。
由此可見，不論是企業的生產和經營，還是政府的決策和監督，都應該努力探索出能夠長期堅持不懈的製度和辦法，以使主觀意願與客觀實際達到高度的吻合程度。
製度應該是一種活的機製，而不是一種死的機器，它理應內含著一種持久的驅動力，不管是對管理者還是對被管理者，都應該產生積極的、正向的、有益的和持久的推動。這樣的製度，人們才會心甘情願地恪守和遵循，也會心甘情願地執行和落實。
5.張瑞敏的“賽馬”規則
相馬與賽馬，孰優孰劣，在不同的人眼裏結論往往是相反的。出於公心者會說賽馬之舉最科學，出於私心者則認定相馬最保險，在用人問題上是相馬還是賽馬，關鍵還在於那些伯樂想不想、敢不敢甘當裁判。
國內企業在驚訝於“海爾現象”時發現，海爾之所以能夠成功，與張瑞敏的用人機製有很大的關係。張瑞敏對用人有自己的見解。伯樂賽馬要遠遠勝過伯樂相馬，因為公司裏的員工，人人都有參賽的權利和機遇，作為總裁不過是個裁判而已，關鍵是要給參賽的選手們提供比賽場地和製訂“遊戲”規則，至於誰跑得快誰跑得慢，誰有耐久力誰無耐久力，那就要看各人的本事了，而總裁隻要當好裁判，執法公正就夠了。張瑞敏的變相馬為賽馬的用人規則，令我們耳目一新。
自春秋時代出了個相馬家伯樂，伯樂相馬為國人念叨了近2500多年，伯樂的相馬術更是為求賢若渴的曆代明君所推崇，然而，“千裏馬常有，而伯樂不常有”，縱橫四海的千裏馬被埋沒是常有的事。伯樂認為，求良馬不難，求天下之馬難；相馬貴以神遇，不能以目見。說來說去，相馬憑的是經驗和眼力，盡管憑經驗辦事也往往奏效，但誰能保證不看走眼？尤其是在盛行“包裝”的今天，把自己打扮成千裏馬者數不勝數，即便是伯樂再世，麵對過江之鯽的“千裏馬”，恐怕也隻能自歎“朽木不可雕也”了。中國民間有句話說得實在，是騾子是馬牽出來遛遛。這其實是選馬的基本常識。我們有些人總是苦於沒有人才，挖空心思地四處“相馬”，結果時常被那些善於“包裝”、削尖腦袋投機鑽營的人所利用。張瑞敏的聰明之處就在於，從相馬的神話回到了選馬的常識，給天下之馬以一個公平競賽的機會，如此選馬，既不會使千裏馬埋沒，也使大家心服口服，更堵住了那些靠玩花活混位子的鑽營者的歪門邪路。誰是千裏馬，自己說了不算，伯樂推薦也不算，大家都上賽場上跑一跑，比一比。這樣選人才豈不既簡單又高明？