在分析榮華雞在與肯德基大戰中敗走麥城的原因時，曾有各種各樣的說法，但我認為，包括榮華雞在內的中式快餐與洋快餐較量落於下風的根本原因，在於管理製度。
先讓我們看一看作為榮華雞上屬機構的新亞集團的說法。
榮華雞失敗以後，創立榮華雞的新亞集團的領導層對經營方式、競爭優勢進行了一番反思。他們發現，說到競爭優勢，產品隻是一個表麵現象，在產品背後有很多深層的管理方麵的東西，肯德基的真正優勢在於其產品背後的一套嚴格的管理製度。
肯德基曾在全球推廣“CHAMPS”冠軍計劃，該計劃是肯德基取得成功業績的主要精髓之一。其內容為：
C Cleanliness保持美觀整潔的餐廳；H Hospitality提供真誠友善的接待；A Accuracy確保準確無誤的供應；M Maintenance維持優良的設備；P Product Quality堅持高質穩定的產品；SSpeed注意快速迅捷的服務。
“冠軍計劃”有非常詳盡、可操作性極強的規則，保證了肯德基在世界各地每一處餐廳都能嚴格執行統一規範的操作，從而保證了它的服務質量。
肯德基在進貨、製作、服務等所有環節中，每一個環節都有著嚴格的質量標準，並有著一套嚴格的規範保證這些標準得到一絲不苟的執行，包括配送係統的效率與質量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先後順序與刀刃粗細（而不是隨心所欲）、烹煮時間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛生的具體打掃流程與質量評價量化，乃至於點菜、換菜、結賬、送客、遇到不同問題的文明規範用語、每日各環節差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴格的規定。為了保證員工能夠服務到位，肯德基對餐廳的服務員、餐廳經理到公司的管理人員，都要按其工作性質的要求，進行嚴格培訓。例如，餐廳服務員新進公司時，每人平均有200小時的“新員工培訓計劃”，對加盟店的經理培訓更是長達20周時間。餐廳經理人員不但要學習引導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓。
現代文明賦予現代快餐的定義是工廠化、規模化、標準化、依托現代化管理的連鎖體係。肯德基就是這些要求的產物，而包括榮華雞在內的中式快餐，還遠沒有達到這種要求。
上海新亞集團是上海旅館業、餐飲業中最大的集團。集團內的國家級的廚師大概有幾百名，要說產品開發能力，吃的口味，肯德基絕對比不過它，但是存在的問題在哪裏？問題在於這些名師、這些名廚都是手工化操作，教徒弟沒辦法標準化。一個廚師如果昨天晚上多喝了一口酒，今天的口味就可能不一樣；今天早晨如果多吃了一點鹹菜，與昨天的口感又不一樣。所以，每天燒出來的口味是不一樣的，教出來的徒弟也不一樣。因而，食品就沒辦法根據標準進行批量化生產。
集團的領導層總結認為，肯德基的真正優勢在於其產品背後的一套嚴格的管理製度。
比如肯德基規定它的雞隻能養到七星期，一定要殺，到第八星期雖然肉長得最多，但肉的質量就太老。而包括榮華雞在內的所有中式快餐，恐怕就沒有考慮到，或者既便考慮過也沒有製定出標準和執行規則。這正是榮華雞在與肯德雞的較量中敗走麥城的原因。
說到底，我們不能簡單地從產品質量和結構來看競爭優勢。競爭優勢歸根結底是管理的優勢，而管理的優勢則是通過製度來體現出來的。肯德基就有這種把標準融入規則中的製度化的東西。
中式快餐在規模化生產、營養成分的研究、食品的衛生狀況、從業人員的健康素質、文化素質等，幾乎每一個標準化規範方麵都無法與洋快餐相匹敵，可以想見中式快餐與洋快餐較量的結果了。