“我們馬上就可以完成這項工作的計劃和分工了。”生產部的楊經理熱情地說著。
“等一下，你們已經把工作計劃書完成了？”
“你不是要求盡快擬訂一份計劃書嗎？”楊經理不解地問。
“我是讓你們做了，但是我怎麼能讓我的員工在我一無所知的情況下自作主張呢？你們為什麼不把計劃書安排表交過來，讓我看看是否通過呢？”趙先生皺著眉頭說道。
趙先生做得對嗎？如果好多年前，或許趙先生做得有些道理。而此時則不然，此時趙先生還沒有轉入製度管理的角色中來，因為他還沒有把製度建立起來，他不是用製度理順團隊與管理者的關係，而是用凡事都自己動手的人治管理方式。公司建立團隊組織，其目的不外乎想利用員工自我管理、自主決策的能力以調動其主動性和創造性。趙先生還在以一個傳統主管的思維去考慮問題，他認為自己還是擁有決策權的，至少下屬不應自己下決定。以長遠來看，趙先生如果不對自己進行改變，團隊的成員就會失去主動性和創造性，回到原始管理階段，很顯然，這將是公司、趙先生和員工不願意看到的情景。
趙先生之所以犯這樣的錯誤，主要還在於他停留在命令式的管理方式的思維上。他覺得一切活動應由管理者進行角色分工，並告知人們做什麼、如何做、何時以及何地去完成不同的任務。其實，他隻需要製定一套遊戲規則，然後評判別人是否犯規就可以了。也就是說，他的角色必須要有一個從主管到教練的根本轉變才能使團隊獲得成功。教練要做什麼呢？
（1）他要製定比賽規則，規定哪些可以做，哪些不可以做。他要確保團隊培養起必要的技能，獲得上進的動力，得到必需的設備，並且能夠有效地準備比賽。
（2）他要確保為做出有效的決策，團隊采取了所有製度上規定的步驟。在團隊已熟悉了這些規則之後，他就會越來越少地做這類事情。在上例中，趙先生可以問一下是否所有的隊員都參與了這個項目的決策，是否每個人都對這個項目滿意等等一些問題。
（3）他絕不能對團隊或是其中任何成員指手畫腳。除非看到了他們違反了遊戲規則，或者確知自己擁有的團隊尚不具備獨立決策的知識、信息或專長。而既然這樣，他應該做的隻是糾正他們，或是設法幫助團隊或其成員培養自己的能力，因為以後他可以不必再親自做類似的決策了。
8.將製度引入團隊的步驟
你也許認為，製度管理的完善無非就是使它的有效性得到加強，其實，你隻說對了一半，這裏所說的完善，還包含有更深更廣的含義。這種完善不光是對製度管理有效性的加強，還強調一種可貴的集體主義精神——團隊精神。
管理者必須知道，把製度管理引入團隊是一個長期的過程，在組建團隊的初期，你也許會遇到一係列棘手的問題。但隻要你有決心，就一定可以拉開製度管理的序幕。
（1）做個嚐試
為了改善企業製度，我們必須引進良好的構想，設法實現構想，並為所投入的努力提供應得的報酬。
這需要讓團隊的活動以小組的形式進行。基層的員工有著相似的工作目標，很容易結合成一種處於自然狀態小型非正式團隊，你可以抓住這個突破口，有意識地培養他們集體作戰的團隊精神。
為了充分發揮個人的才能，你可把工作間變成愉快有效的工作場所，使每位員工充滿責任心，並可委派一些相關的任務，提供一些他們共同關注的活動內容，讓他們以開展活動的形式參與團隊的製度管理。
小組活動主旨應該在於更好、更有效地培養員工潛在的協作，在他們中間建立起牢固的共有目標。