考慮到當時中國境內並無第三方開發的氛圍，第三方應用開發商成熟度不夠，再加上受金融危機影響，2009年第三代QQ在正式發布的時候趨向保守，縮回到隻向內部業務開放。
同在中國的校內網（今天的人人網）最早借鑒了Facebook開放平台模式，在2008年7月發布了其開放平台戰略，吸引了一批第三方開發者，開心農場遊戲上線後受到追捧。但這一開放也被施加了種種限製，比如限製第三方開發者的應用不得與平台衝突，應用不能到其他平台推廣，應用權利歸校內所有，出了事情開發者承擔等。這導致這種開放在第三方開發者中推廣不順利，也沒有做出什麼好產品來。
那時馬化騰並不看好SNS（社交網站），稱其不過是與網絡聊天室一樣曇花一現的產品。沒想到兩年後情勢逆轉，Facebook的用戶數甚至超過了騰訊，接近7億，各大互聯網公司都絞盡腦汁想著如何在產品中增添社交元素。“那時候確實誰都看不準。”熊明華對南方周末記者說。
移動互聯網的衝擊
2009年做完第三代QQ之後，騰訊切身感受到了移動互聯網的爆發式增長。
後台監測數據顯示，2009年，QQ同時在線用戶中的手機用戶不到10%，2010年這個數字接近30%，最近已經升到了35%。熊明華預計，未來三年可能有一半人用手機，或者移動終端設備來上QQ。
這帶給騰訊的困擾是，以前PC用戶上網的主要活動可能就是用QQ，或者在網上做其他事情的同時也開著QQ；而移動終端上網，限製了同時打開多個任務，人們可以選擇其他，不一定上QQ，即時通信在互聯網活動中的比重在下降。
提前占據移動終端入口，優先出現在用戶麵前，也許是最直接的辦法。
2010年12月21日，華為終端與騰訊發布了深度內置QQService的智能手機“HiQQ”，整合了手機QQ、手機QQ空間、手機QQ瀏覽器、QQ農場、歡樂鬥地主、QQ安全助手和騰訊微博等19種騰訊手機應用。
2011年6月10日，騰訊與中國電信一起發布了6款麵向學生群體的天翼QQ智能手機，捆綁了包括QQ空間、QQ瀏覽器、騰訊微博、消息盒子等在內的騰訊業務。
此外，今年4月騰訊與英特爾合推一個MeeGo創新平台，著手開發平板電腦、信息安全、遊戲等領域的產品和服務。
熊明華說，雖然騰訊也在強化創新，但肯定不是所有創新都是從騰訊來。騰訊用戶幾乎覆蓋了中國所有互聯網用戶，很明顯騰訊服務質量和數量不能滿足大部分人需求，所以需要借助第三方來做。“我們隻有1萬人，中國做互聯網技術開發的肯定有20萬還不止吧。1萬人做和20萬人做還是不一樣。”
QQ不僅要做溝通工具，還要做互聯網平台。通過QQ平台，吸引更多第三方開發商開發更多針對QQ用戶需求的產品，增大QQ活躍度。這可能是騰訊做Q+、開放的動力。
但這隻是騰訊開放的動因之一，並非全部。
不牢靠的帝國
2010年底，中國移動的用戶數是5.84億，騰訊的活躍用戶數是6.48億，QQ同時在線人數是1.28億。
為了增加用戶黏性，騰訊首先想到的是增加各種有用的、好玩的東西。除了即時通信工具，騰訊陸續涉足遊戲、新聞、博客、郵箱、音樂、電子商務、第三方支付、安全、搜索、瀏覽器、微博、視頻……基本上，市麵上能見到的互聯網產品，他都有了。
這種用戶至上的一站式互聯網服務思維，本無可厚非，卻因為騰訊有著龐大用戶基礎，在產品研發、推廣、服務方麵的優勢，不斷擠占中小互聯網企業可發揮的空間，讓它成為眾矢之的。
互聯網觀察人士謝文對《南方周末》記者表示，騰訊以前的思維是：隻要市場夠大，自己原本沒做的產品，現在就要做，這相當於是衝進去搶錢，比Google、Facebook、Apple用一整套體係切入市場，策略上要低一檔。
當然，騰訊也有做得不好的產品。Qzone被熊明華批評說用戶體驗太花哨，內容不夠精細。2009年8月，他們率先以開放API的方式引入豆瓣讀書到Qzone，希望借豆瓣留住高端用戶。
這個應用確實也給豆瓣帶來了訪問量，但並沒有預期高。此後，類似豆瓣讀書這樣的API很久都沒有第二例上來。熊明華的解釋是，高質量的應用太少，不想因為不好的東西影響平台的口碑。
另一個理由可能是動力不足。在當時開放API的情況下，基本上都是騰訊向第三方輸送用戶資源為主，第三方能給予騰訊的並不多。所以當時的開放，還是以遊戲為主，騰訊和第三方開發者一起分成。
到了2010年，在Facebook、蘋果開放平台的啟示下，中國互聯網企業爭先恐後打上了“開放”的標簽。
騰訊也沒有放棄開放的嚐試。2010年6月，財付通率先在第三方支付領域中啟動了開放平台戰略，以聯合更多的生活服務類供應商。9月，Qzone也宣布了開放平台，同時Web QQ發布2.0版本，以Web OS形式，既整合了騰訊產品，也集合了第三方新應用。
2010年11月，不期而至的3Q大戰，打亂了騰訊慢條斯理的開放步伐。
這一事件最後以騰訊勝訴告終，但是卻讓騰訊和外界都看到，其最核心的用戶資源，並不那麼牢靠，甚至可以被釜底抽薪。
這加速了騰訊的開放步伐。
開放之後
而在騰訊宣布開放的同時，業界最擔心的問題是，在做平台的同時，騰訊並沒有放棄自己既有的應用，這會不會重演此前大魚吃小魚的故事。
“我們確實已經意識到了很多第三方應用要靠第三方來做。我們的策略是雙贏，有機會去投資他們就行了，投資也是一定意義上的分紅。”在5月份投資藝龍、好樂買之後，6月又傳出騰訊投資珂蘭鑽石的消息。接下來它們還將在每個垂直領域投資一兩個不錯的項目。
熊明華同時還認為，如果一個公司隻做平台不做應用，幫助不到第三方，兩者要有一個平衡，騰訊做應用的經驗能幫助第三方把應用做得更好。騰訊也有教訓，即使有海量應用給到用戶，產品做不好，也做不起來。比如騰訊的電子商務網站拍拍，之前因為產品和服務做得不夠好，反而透支了用戶資源。
如果騰訊沒有能力去幫助第三方提高運營能力，技術開發能力，產品開發製作能力，“第三方業務在我們平台上肯定會死掉”。
2009年，“五分鍾”開發的社交遊戲《開心農場》在騰訊上線，因服務器不足而陷入癱瘓，最後以騰訊買下該遊戲告終。後來騰訊為它準備了4 000台服務器，像這樣上千萬的投入，不是中小型遊戲公司所能承擔的。
熊明華表示，當初也有給服務器方麵的指導，但對騰訊來說，這樣的幫助指導能力也需要一定過程才能形成。
有了平台，有些第三方開發商可以專注去做用戶需求，更好地考慮用戶體驗、質量、服務，未嚐不是一件好事。
而馬化騰在6月15日的合作夥伴大會上也詳細解答了外界的疑問：“很多人擔心騰訊既做裁判又做運動員，把我們的應用抄了怎麼辦?騰訊的原則是不會設任何限製，公平、透明，這個規則不可能一次完成，要不斷優化，打造最優平台規則。”
在騰訊宣布全麵開放旗下所有品牌平台係統前後，國內同行們也都在爭相開放平台。5月31日，奇虎360召開第一屆互聯網開放大會，宣布了“360°開放計劃”，並宣布創立10億元人民幣的創新投資基金。
6月13日，360與人人網宣布結成全麵戰略合作夥伴關係，兩家將實現賬號互通，人人WebApp應用也將全部添加到360桌麵中。隨後，百度知道開放API，與新浪微博平台達成合作。
人人公司董事長兼首席執行官陳一舟在廣州對《南方周末》記者談及騰訊開放時表示，未來一兩年，中國互聯網領域會迎來一個開放的高峰。“對人人來說，我們幾年前想清楚這個事了，早就用這個策略了，雖然幾年前我們曾經丟掉過，但是現在，在這個開放的大浪潮中，我們肯定會衝在最前麵。這就像打牌，我早就出牌了，不能出了一半，我就出局了。”
但他似乎對結果並不樂觀。“開放的結果，搞不好，是使大公司的壟斷更加集中。用戶的資源，最後可能還是集中到他們身上。幾年以後，這是一個怎樣的殘局，我們不知道啊。”
2012-05-17
自己與自己的戰爭
狂飆突進13年後，作為中國最大互聯網公司的騰訊已從4000人膨脹到了2萬人，業務線龐大到內部人也很難弄清的地步，對QQ的依賴與由此產生的內耗，深重地拖累了企鵝的步伐。
被稱為“行業公敵”的騰訊，在業內幾乎所向披靡，如今卻遭遇一個最為強勁的敵人，那就是：自己。
一場新的大變革，正在中國最大的互聯網公司騰訊悄悄發生。
2012年5月初，互聯網行業中廣泛流傳著一條消息，稱騰訊總裁劉熾平要離開騰訊。“最近一段時間，騰訊在做組織架構調整，所有BU重新打散，無線和SOSO成為重災區，廣研的地位凸顯，電商和視頻等重資產項目將重組。馬化騰希望重新調整過的騰訊杜絕內部腐敗，重新找回創新的活力，而不是單純的唯KPI論”。
馬化騰隨後在微博上回應，稱劉熾平的離職純屬謠言。不過，對於將要進行的“手術”，他卻沒有否認。
據多位騰訊在職員工向《南方周末》記者透露，劉的離職是假，但騰訊將要進行的組織架構大調整卻是真的。早在兩個多月前，他們就聽說了這一消息，隻是現在還沒有下正式文件。
《南方周末》記者從騰訊內部員工中獲得的消息還包括：這幾年發展較為迅猛的電商將獨立成公司；而增長乏力的無線和SOSO則要裁員或者裁項目。
據騰訊深圳總部一位在職員工透露，騰訊將要進行的手術還不止於此，一場更大的變革將在內部展開。
“Pony這次要整治的其實是公司的老毛病，重新找回創新的活力。”這位員工說，其實早在兩年之前，Pony就不斷表示要進行戰略轉型升級，而今年將采取實際行動。
Pony是馬化騰的英文名，這個從未留過學的潮汕人在1998年創立了騰訊，此後，將其一步步打造成了中國第一、全球第三大的互聯網公司。在中國，每4個人中，就有一個人在用他的產品——那個胖胖的、憨態可掬的企鵝。而所有能想到的互聯網業務——即時通信、門戶、遊戲、電子商務、視頻、搜索等等，沒有他不做的。他和他構建的企鵝帝國成為行業內最具殺傷力的掠食者。
不過，這個高速成長的帝國，在狂飆突進了13年、體量日漸龐大之時，卻遇到了“大公司病”的困擾。這場即將展開的騰訊內部新革命，能否像2005年那次組織變革一樣，給騰訊重新注入活力？
5月16日，《南方周末》記者向騰訊公關部門求證，得到的回複是：我們沒有收到相關信息。
第一次手術
1998年，騰訊創立的時候有5位創始人，被稱為“五虎將”。除馬化騰與張誌東之外，另外兩位是許晨曄、陳一丹，分別擔任首席信息官與首席行政官。另外一位創始人曾李青現已離開騰訊，進入投資領域。
根據騰訊2011年年報顯示，馬化騰持有騰訊股權10.37%，張誌東持有3.63%，劉熾平持有0.56%。
在中國互聯網的第一波創業潮中，即時通信的商業價值並沒有被充分認識，甚至包括馬化騰本人也沒有完全認識到。QQ曾經差點被賣掉，卻找不到人接手。
到2003年年底，QQ的注冊用戶已經超過兩億名，幾乎壟斷了國內的即時通信市場。一年後，騰訊在香港創業板上市，以每股3.70港元的價格發售了4.202億股，募集資金達15.5億港元。
依靠數以億計的忠實用戶，騰訊將自己的觸角迅速伸向了互聯網世界的各個角落——門戶、網絡遊戲、無線增值、郵件、博客、電子商務等等。
馬化騰提出，騰訊要成為互聯網的“水”與“電”，浸入網民們生活中的每一個細節。2005年，以上市為分水嶺，騰訊提出了“二次創業”的概念。隨後便開始了曆史上第一次大規模組織架構的調整。
這是企鵝帝國第一次對自己動手術。當時騰訊已經擁有多達30個業務部門，隨著業務的擴張，管理變成了一個大問題：決策複雜，層次很多，關係不清晰，各個部門間的合作性也不是很強，每個地方都要長遠布局，卻找不到合適的人才……
創業之初，騰訊的組織結構主要分四塊，除馬化騰外，其他四個創始人每人單獨管一塊——張誌東管研發；曾李青管市場和運營（主要和電信運營商合作）；陳一丹管行政、人力資源和內部審計；許晨曄則管對外的一些職能部門，比如信息部、公關部等。這種粗線條的劃分，已經跟不上騰訊發展的腳步，公司管理層開始商討，把公司過去幾百人時的組織結構調整為與近4000人的公司相匹配的組織結構。
最終，騰訊被劃分成了8個係統，所有的一線業務係統被整合為4個Bu（業務單元）——無線業務、互聯網業務、互動娛樂業務和網絡媒體業務。另外兩個係統分別是運營支持係統和平台研發係統。擁有電子商務等長期項目的企業發展係統和職能係統則直屬於公司最高層管理機構——總經理辦公室。
這次組織調整中，騰訊還首次設立了執行副總裁（EVP）的職位，由7人擔任，每個人都負責一個具體的業務部門。而馬化騰則抽出身來，拿出更多精力進行公司的長遠規劃和產品規劃方麵的工作。
成長的煩惱
在騰訊內部，對其最核心的資產——QQ的爭奪非常激烈。在內部的需求分類係統中，除了有“普通需求”，“加急需求”之外，老大需求通常都需要優先滿足。
組織機構的調整為騰訊帶來了新的動力，自此之後，騰訊產品四處開花，業務也開始騰飛。目前，騰訊形成了一百多項全業務線的產品，並提出“一站式在線生活平台”，進而延伸為“做互聯網的水和電”。
不過，問題也隨之而來。
由於產品線過長，騰訊的項目組也特別多。一般員工幾乎很難弄清楚，到底有多少個項目組，每個項目組下，又有多少個項目小組。“一些項目組之間，不清楚各自的想法，會出現一些重複開發的現象。”曾就職於騰訊遊戲部門的一位離職員工告訴《南方周末記》者。
據這位離職員工介紹，為了促進內部競爭，騰訊引入了國際通用的KPI（績效）考量標準。在一些直接盈利的部門，如遊戲、電商等，每個人的工資都和KPI掛鉤。部門的績效如何，直接影響部門員工的年終獎金。
這種激勵雖然促進了內部之間的競爭，但也帶來了意料之外的後果。
據這位員工介紹，在她所供職的遊戲部，每個項目小組會有一個Leader（員工們習慣用英文表述領導者），每幾個小組之上，又會有一個高一級的Leader，與後一個Leader平級的，還有很多個Leader。由於相互之間有競爭，這些Leader之間，很少就各自的創意進行交流，采取的方式通常是，各自帶領下麵的團隊開發，“誰先做出來了，誰就是老大”。
負責一款遊戲開發的一位“leader”告訴《南方周末》記者：“這個行業裏最殘酷的競爭，其實是發生在騰訊內部的，因為最強的對手通常都在這裏。”
而最基層的員工，因為沒有直接背負KPI，所以，尋找好的項目小組，就成了個人的首要大事。在騰訊內部，這被形象地稱為“抱大腿”。
據這位員工透露，各項目組之間開發的遊戲並不同，“有的一看就是當年能賺錢的，而有的可能要很久才會有收益，如果你跟了那個能賺錢的項目，即便你沒做什麼，收入可能也比那些選錯了項目的人高”。
據她透露，一些遊戲，甚至都無所謂好壞，隻要導入到騰訊的平台上，流量和在線數立馬就不一樣，“跟了這樣的項目，你就算走好運了”。
騰訊2010年公布的數據顯示，QQ的注冊賬戶總數近10億，同時在線人數超過1億。也就是說，平均每4個網民，就有一個正在使用QQ。可資比較的是，盛大的網絡遊戲《傳奇》最為成功時，同時在線人數也不過百萬。
在分析人士看來，依靠這款中國網絡業絕無僅有的“殺手級產品”，騰訊幾乎可以進入互聯網上任何一個領域，並獲得足夠量級的穩定用戶群，這也就意味著更多的收入。
這讓人們開始有意無意地把馬化騰的13年的創業生涯總結成一個童話：用前3個月發明一台“永動機”（或許應該叫它“永動企鵝”），然後坐地生金。
“騰訊就像一個商場，花了幾年時間，建起來，積累了足夠的人氣，往後往裏塞什麼東西都好賣。”一位前遊戲部員工給記者打了個比方，同樣一款網遊，一般的運營商做到20萬、30萬的在線玩家人數“就要開香檳慶，而在騰訊的遊戲平台上，做到50萬的在線人數“看上去還挺輕鬆”。
據這位員工透露，在騰訊內部，如果研發的應用沒有過億用戶，都抬不起頭。“因為QQ的活躍用戶數都有近6億，你連六分之一都拿不到，那還叫什麼好的應用？”
巨大的平台黏性也造就了硬幣的另一麵：騰訊的人自覺不自覺地產生大樹底下好乘涼的惰性。據另一位離職員工介紹，在騰訊內部，對其最核心的資產——QQ的爭奪非常激烈。即時通信部每天都要處理各個部門發來的各種各樣的需求。
由於這些需求太多，即時通信部不得不進行排期，列出優先級別，除了有“普通需求”“加急需求”
之外，老大需求通常都需要優先滿足。
“這其實是對營銷資源的一種惡性透支。”這位員工評論道，“第一次，第二次，用戶可能會打開看，但到第三、第四次，可能就會煩了。這就會影響客戶的體驗，進而影響QQ的品牌形象。”
事實上，對於這一點，騰訊高層也有所察覺。馬化騰就曾在一次接受媒體采訪時坦承：“（部分業務）是靠騰訊的品牌影響力去撐起來的，並不完全是自己的本事。”
對於內部的這種惡性競爭，他也曾想辦法解決。為了解基層動態，在2005年的架構調整之後，居於最高層的總經理辦公室專門設立了不定期的總辦接待日，由HR在各個部門隨機抽取十幾名員工，與馬化騰或是張誌東、陳一丹等公司高層共進午餐，一起探討騰訊麵臨的問題。
據兩位曾被抽中的騰訊員工介紹，午餐菜式並不豪華，吃飯的地方通常是在公司附近某個餐廳的包間，氣氛看起來很輕鬆，但相互之間並不熟悉的員工實際上都很拘束。
“在那種場合，誰會提真正尖銳的問題呢？”其中的一位員工告訴《南方周末》記者，當得知他被抽中吃飯時，他的領導非常緊張，生怕他說什麼壞話，“如果我真的講了他什麼壞話，還不被穿小鞋啊。”
年輕人“看不到未來”
騰訊日益擴充的產品線，對人才的需求也非常急迫。2004年，騰訊上市時，員工不過兩千多人，此後便以每年四位數的速度擴招。上市至今的8年時間，員工數已經翻了10倍，達到了兩萬多人。
在互聯網企業中，能與其相比的隻有淘寶，25 000人。
一位剛在騰訊實習了3個月的應屆生說，他初到舉世聞名的企鵝大廈，第一印象便是人多，“總部的樓都快裝不下了，周圍的幾棟樓也都是騰訊員工”。
2009年，為了容納新的員工，這棟建築麵積達8.8萬平方米的大廈開始啟用。從深圳大學地鐵站出來，便可遠遠看見其雄姿。大廈位於深南大道北側，和南側的深圳大學遙相呼應。樓體總高193米，地上39層，地下3層，有高管專用電梯。馬化騰的辦公室就在最頂層，從這裏的窗口望出去，馬化騰日常居住的香港就在眼皮底下。
幾乎在同一時間，成都騰訊大廈和上海騰訊大廈也投入使用。騰訊公司的宣傳稿上顯示，加上早在2005年購置的北京騰訊公司樓層，目前騰訊公司的布局“已經形成南北中軸、東西兩翼的分布態勢”。
2005年最後一天，也就是騰訊第一次調整架構之後，騰訊網更換了logo，以綠、黃、紅三色軌跡線環繞的小企鵝標誌替代了過去的QQ企鵝圖案。馬化騰說，新logo能更好地體現騰訊網的品牌內涵和經營理念——像水和電一樣真正融入億萬用戶的生活。現在，這個標誌就掛在大廈的最頂端。
而在大廈內部，QQ的形象隨處可見。員工的辦公室裏有QQ公仔，背景牆上有QQ，溫馨提示有QQ，就連男女廁所都是用“Q哥”和“Q妹”來識別。
業界將騰訊奉為年輕人的樂園，看起來的確如此。2006年，公司員工的平均年齡是27歲。在貌似太空艙的電梯間內，年輕人們進進出出，幾部液晶屏滾動播放著公司的慈善晚會、團隊激勵計劃以及各種球類運動召集等，創新和活力似乎無處不在。
在未加入公司之前，新員工們都對騰訊充滿美好的想象：大平台，名企，輕鬆的氛圍，超出同行的待遇，以及一流的工作環境等。但一進入工作，落差頓生。
騰訊漫長的產品線要求年輕人們變成各個環節的螺絲釘，在這個中國最大的互聯網企業內，最多的職位便是“產品經理”。這個崗位號稱無任何專業限製，因而受到大量應屆生的追捧。實際上，騰訊最為核心的文化，也在於此。它的創始人就一直以“產品經理”自居，即便在今天，這個企業的所有員工，還是親切地將馬化騰稱為“首席產品體驗官”。據說，他的業餘時間，除了上網，就是試用騰訊的各種產品，甚至會直接將某個產品的研發人員叫到辦公室，當麵提意見。
不過，體驗產品是一回事，開發產品卻是另一回事。天涯論壇裏，一位在騰訊實習了大半年，差點拿到其offer的應屆畢業生吐槽道：人人都說QQ有海量用戶，沒錯，但是，作為產品經理，你所從事的產品是不是海量用戶？QQ美食有多少用戶量？若你做的產品，不是公司戰略級產品，比如QQ手機管家，電腦管家等，很可能就隻是“3C”產品：copy、copy、copy 。
他還舉了他一個同學的例子：在騰訊最當紅的微信團隊中實習，“作為團隊的一員，很牛逼吧？但他實習三個月就隻幹了一件事：每天不停地刷微博，看反饋”。
而這本來就是騰訊所遵循的信條之一：把用戶的需求放在第一位，時刻聽取他們的意見，並隨時做出改變。“問題是，如果讓一個年輕人每天幹這種事，有什麼意義呢？”這位同學反問道。這些更加強調個性與自我的80、90後員工，製造了騰訊的新麻煩。
一些不甘於隻做螺絲釘的年輕人便選擇了離職。騰訊在過去員工流動性並不高，但近年來新員工流失率不斷加大。雖然有諸如房價高生存壓力大之類的現實壓力，但《南方周末》記者采訪的多位離職員工透露，他們抱怨得最多的是“看不到未來”。
公司裏的“富二代”
和任何一家由小到大的公司一樣，騰訊也麵臨著既得利益者的阻撓。在騰訊內部，流傳著華為幫、香港幫和本土幫之說，分指騰訊人員結構在不同階段的變化，以及由此形成的利益團體。據一位2011年離職的即時通訊部員工介紹，騰訊內部曾以“關係簡單化”為榮，員工也享受過由此帶來的快樂工作的樂趣。但隨著公司壯大，一些權力之爭便開始出現，公司比以前複雜多了。“甚至比國企更複雜。”他補充道。
自2004年上市之後，騰訊便誕生了一批有著股票或者是期權的老員工。上市之初，騰訊的發行價不過3.7港元，而現在則漲到了220多港元，翻了近60倍。據這位員工透露，馬化騰曾在內部大會上多次提及，要警惕公司的“富二代”，“躺在功勞簿上等退休，毫無創新之氣”。
一些基層員工對此有著最直接的感受。新人之間流傳這樣一種說法：你能做多大的事，有時不是取決於你自己，而是取決於你跟了哪個Leader——如果Leader想做事，你也就能做事，如果Leader隻想混日子，你也便隻好混日子。
據騰訊遊戲部的一位離職員工介紹，按照騰訊的規則，隻要你有創意，也可以自己組建研發團隊，一些項目組長為了做大，通常會想出各種點子，盡量地擴建團隊，將自己這份蛋糕做大。在這一過程中，一些不好的現象也隨之出現，“其中最典型的，就是討好上級”。
她給《南方周末》記者舉了個例子，有一次，一位更高層級的領導在內部交流群中就他們小組開發的遊戲中的某個細節隨口提了個建議，她的一位同事竟然用word文檔複製下來，傳給小組成員：“領導喜歡這個，我們就按照這個來改”。
而據即時通訊部的另一位離職員工透露，一些不同部門的項目小組之間，竟然會出現相互抄襲，“看到你這裏有個好創意，直接拿來，改一改外觀或者是功能，也能用在另一個產品上。”
而騰訊視頻部的另一位離職員工則告訴《南方周末》記者，他對騰訊的失望，不隻是創新精神的喪失，而是言路的閉塞，“從我到馬化騰，有12個層級，你說，我的聲音如何能到得了他那裏？”
這位員工告訴記者，在職期間，他曾向自己的領導提過多次意見，但都如石沉大海，最後，他選擇了辭職創業，“走出騰訊大廈的那一刻，我突然覺得豁然開朗，壓抑之情一掃而光。”兩年之後，已經是一家小公司老板的這位員工對《南方周末》記者說。
不過，讓人意外的是，這些離職員工大多對騰訊依然有著高度的認同感，他們一麵抱怨騰訊的種種問題，另一方麵，卻在極力維護它的利益。他們都不停地向《南方周末》記者強調一個問題：Pony（馬化騰）沒有問題，問題出在中層管理上。
這種認同，不僅局限於騰訊內部，即便在騰訊的對手中，也存在這種說法。在移動互聯網時代，騰訊推出的微信盛極一時，有記者問雷軍，米聊為何輸給了微信，雷軍列了四點，其中最後一點是“馬化騰成功後，沒玩飛機遊艇，還能盯到一線，是中國企業家的楷模”。
即便如此，騰訊內部的危機如何化解仍是個懸念，這不僅僅是高層與員工一起午餐所能解決的。
據騰訊一位在職員工透露，幾個月前，騰訊還專門組織高管去思科總部學習經驗，推進騰訊內部的組織架構SNS化。這種源於2001年互聯網泡沫破裂時的體係，其核心是建立跨部門決策團隊，下放決策權。據了解，目前，騰訊已經在SNS等重合較多的業務方向設立了跨部門決策團隊。
而在最近兩個月中，內部組織架構大調整的風聲已從高層通過各級Leader傳遞到騰訊員工中，騰訊內部正在醞釀著一場新革命。
2013-12-05
“二馬”同槽爭食
如果消費者開始習慣於用手機購物，阿裏巴巴還會是電商老大嗎？這正是馬雲所憂心的問題。坐擁5億用戶的騰訊微信對電商虎視眈眈，更糟糕的是，阿裏巴巴尚未在移動互聯網領域站住腳。於是，馬雲和馬化騰的全麵移動戰爭不得不倉促開場。
49歲的馬雲正迫不及待地把用戶往移動端趕——2013年12月4日起，在電腦上進行支付寶賬戶間的轉賬要付費了。0.5元起收，10元封頂。想免費的話，可以用支付寶手機版。
就在此前一天，從未涉足遊戲的馬雲，被傳找到好友史玉柱，打算合作進軍手機遊戲市場。阿裏旗下社交產品“來往”的產品規劃負責人陳航告訴《南方周末》記者，來往正在規劃手機遊戲的功能。
整個阿裏集團都在急急忙忙向移動互聯網搬家。10月18日，阿裏巴巴集團CEO陸兆禧召集全公司所有管理者開會，要求全集團落實“All-in無線”戰略，任何產品和應用優先考慮無線應用。All-in是得州撲克裏的一種技巧，翻譯成中文一般叫作“全押”或“我全””）。這一招是背水一戰，你輸了，你身無分文，你贏了，對手身無分文。
2013年10月21日，全新的“來往”誕生。一個月後，阿裏宣布“來往”已收獲一千萬的用戶。“來往”與微信的戰爭也隨即開始。
阿裏巴巴小微金融服務集團CEO彭蕾前不久公開表示:“隔壁小夥伴家兩個老大的發言，像一記重錘一樣把我們wake up（驚醒）了。”
這兩個“老大”是騰訊創始人馬化騰和騰訊總裁劉熾平。他們在2013年10月10日分別寫了兩封內部郵件，談及騰訊的移動戰略。其中劉熾平提到，電商的移動化相對比較滯後，被顛覆的程度沒有那麼高，這反而給騰訊帶來一定的機會。
郵件很快被傳出。電商是阿裏的禁臠，一個禮拜之後，阿裏宣布baozxxxxxxxxxxAll-in”無線戰略。
馬雲在阿裏的內部論壇上向騰訊正麵宣戰：“今天，天氣變了，企鵝走出了南極洲了，他們在試圖適應酷熱天氣，讓世界變成他們適應的氣候。與其等待被害，不如殺去南極洲。去人家家裏打架，該砸的就砸，該摔的狠狠地摔。”
但到目前為止，還沒有人能在移動社交上撼動微信的地位。更重要的是，微信也在進攻馬雲的老巢—夾電商領域，而移動電商正是馬雲尚未建起“防火牆”的突破口。與其說馬雲是主動宣戰，倒不如說是倉促中背水一戰。
遲到的“來往”
在最近網絡流傳的一張圖片上，西裝革履的馬化騰拿著手機，微笑著給馬雲演示著什麼。穿著一身綠色休閑毛衣的馬雲低頭噘嘴，若有所思地看著馬化騰的手機。
馬化騰扮演了老師的角色，而曾經當過老師的馬雲則在移動互聯網時代成了學生。