7、培養下屬的成就感
從字義上理解，有上司就必然要有下屬，如果沒有下屬，上司也就不成為其上司，那就是光杆司令。上司與下屬除了管理與被管理的關係外，更重要的應該是協作關係。上司與下屬保持經常性的、密切的溝通交流，培養下屬的責任心、事業心和成就感，讓下屬在工作時充滿信心和希望，才不失為一個優秀的上司，也是上司要做的最為重要的一件事。
（1）用多種激勵方式提高下屬的積極性
上司提供給下屬一份合適的工作，並給予他相應的回報，滿足他生活上的需要，這樣下屬才會為上司付出，從而激發下屬的工作積極性。根據需求層次的理論，基礎物質的滿足是最基本的生活需求，所以，物質激勵應該作為管理者最常用和最重要的方法之一。
另外，適當的精神鼓勵也是必不可少的。作為下屬，絕大多數都有實現自我價值的需求，也都有自己潛力最大限度發揮出為的欲望，一旦物質需求得到滿足，它對精神鼓勵的需求往往更加強烈。
在一個群體中，沒有一批文化素質較高的隊伍就缺少生機和活力。在美國，作為一名員工缺少文化素質是很難有立足之地的。所以說，組織有益於事業發展，有益於員工身心健康，能夠提高員工文化素質的各類活動，對於上司講也是一件重要的事。
增加感情鼓勵。感情鼓勵是既不是以物質利益為驅動，也不是用精神激勵做主導，而是通過人與人之間真誠的感情來調解下屬的情緒，比如說下屬的家中有生勞病死、婚喪嫁娶、生日、喬遷等重大事情，上司親臨給予慰問或祝賀，讓下屬體驗到群體的溫暖，上司的關懷，他們就可以將感激轉化為工作的力量。
（2）要無原則地對下屬發火
上司與下屬都是生存在現實社會中的人，都可能犯這樣或那樣的錯誤，下屬有了錯誤，上司提出適當的批評是正常的，但上司如過於粗暴，無原則地、不分場合地對下屬給予嚴厲的斥責，就會傷害下屬的自尊心，挫傷他的積極性，熱情和希望。
所以說，上司對下屬提出批評，重要的是要態度適宜、語言恰當，縱然事情已經發展到不可救藥的地步，也應該采取溫和的辦法來解決問題。
羅馬皇帝奧古斯特發現他的一個侍衛性情惡劣，不做好事，遭到許多人的痛恨，於是就下令把他趕出宮廷。年輕人苦苦哀求皇帝的鐃恕，並發誓悔過自新。可奧古斯特知道他嘴上這麼說，本質上肯定改不了，就下定決心，仍勸他回家。
“我怎麼回家去呢？我怎麼向我的父親交待呢？”年輕人說。
“跟你的父親說，你不喜歡我就可以了。”皇帝給他出主意說。
那年輕人沒辦法，隻好走了。
既然對不同的人要采取不同的批評方式，我們就要從根本上分清楚下屬的類別，粗暴、斥責是起不了作用的。下屬聽到的隻是惡劣言語，而不是批評的內容，他們的心中就會充滿了不服和怨氣。這就使其產生逆反心理，這樣既不利於問題的解決，又失去了上司的風度，實在是不合適。
這時，我們就要學會用婉轉、含蓄的話語，就事論事地向他指出錯誤，不要一味被怒火衝暈了自己的腦袋。不用任何肝火，心平氣和地不費絲毫周折就能解決的問題，我們為什麼非要搞得劍拔弩張呢？
再者，批評也好，責備也好，都是為了達到一定的目的，能有一個良好的結果。如果讓他悔改是沒有希望了，我們隻能好言相勸，讓他另謀生路得了，上司最終的目的是為了公司著想，為了創造利益，那些對公事有百害而無一利的人，我們隻能讓他走人，這樣對誰都好。這時候，我們更不需要指責和辱罵他。
（3）與下屬共同營造合作的氛圍
在我們日常生活中，似乎隻有少數的上司與下屬能夠長期愉快而成功的合作，大多數和上司都在合作過程中因為不能正確和巧妙地處理彼此之間存在的利害關係而鬧得分崩離析，有時還關係緊張有些便拔弩欲張。高高在上的上司們應該清楚，你越擺出威嚴的架勢，你和下屬的關係就越不融洽，也許正是由於這種對立的情緒在作怪吧，這便是成功的上司隻占少數的原因。
那麼，怎樣才能讓下屬愉快地與你合作呢？
改變這樣現狀重要的做法是：你首先提出建議，聽聽他們的想法，充分地講究一下民主，調動下屬們的積極性，最後請大家進行一下比較，那樣他們就會承認你的辦法是最好的、最有效的，同時你與下屬之間的溝通也就成功了，在滿足了主人翁感後，他們會更加地敬佩你，更加支持你的工作。
有些事情直接說或許會遭到拒絕，會讓下屬對你有種不滿的感覺，不妨先試試讓他一點一點地做，最後在他逐漸適應的過程中，再向其吐露自己的真實意圖，到那時，就是水到渠成了，也讓他感受到了自己的能力和成就感。
辦事不要急於求成，不能讓對方一下子就答應你的要求，俗話說得好：“心急吃不了熱豆腐。”對下屬也是一樣，有些事情也要采取“軟著陸”的辦法，就像我們爬山一樣，有時直上直正是行不通的，倒不如采以迂回的辦法更有效一些。
與下屬交往時，你應掌握的要事之七——培養下屬的成就感——讓下屬充滿希望地工作。
8、發揮下屬的積極性
作為上司，根據下屬的實際工作能力去大膽地使用下屬，放手讓他們去做，將下屬“做什麼”和“怎麼做”分離開來。下屬在某種程度也要參與決定達到什麼樣的目標，盡管最終承擔責任的還是上司。在決定員工的目標時，你也不可能毫不考慮下屬處理這一問題。但作為上司，你不要過多幹涉下屬去做自己的工作，放手讓他們去作罷了。
韓國有一家工廠，實行了一種獨特的管理製度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工廠有批評有意見時，要詳細記錄在工作日記上，並讓各部門車間的員工傳閱。各部門、各車間的主管，得依據批評意見隨時改進自己的工作。
這個工廠實施“一日廠長製”後，大部分幹過“廠長”的職工，對工廠的向心力都大為增強，工廠的管理收到了顯著的成效，節省了生產成本200萬美元。廠方把部分作為獎金發給了全廠員工。這樣做全體職工皆大歡喜，同業望塵莫及。