曾任該公司總裁的受德華-哈尼斯在談到這個傳統時說：“從意見中擇出事實的一頁報告，正是寶潔公司作決策的基礎。”
一頁備忘錄解決了很大的問題。首先，因有少量的問題有待討論，複核和使其生效的能力大大加強。一頁備忘錄使人們的頭腦明朗化。其次，建議條目按序展開，簡潔、易懂。總之，模糊淩亂與一頁備忘錄無緣。
查爾斯-埃姆斯是雷蘭斯電器公司的前任總裁，現任阿克米-克利夫蘭公司總裁。他發表了一個相關的觀點：“我可以讓一位部門經理連夜趕出一份長達70頁的意見稿，但我看來做不到的是得到一份隻有一頁長的稿子、一個圖表，隻注明趨向和根據這些趨向所作出的預測，然後說：‘這三個因素可能會使其表現得更好，這三個因素可能會使其變得更糟。’”
一位金融分析家曾評價寶潔公司說：“他們幹的是費力活，把事情搞得很透徹。”另一個補充說：“他們處理問題很精細，甚至追求完美。”旁觀者質疑，如果說報告隻有一頁長，他們是如何使其處理得如此透徹、如此精湛的呢？部分答案是，他們不遺餘力地努力將其濃縮為一頁。傳統上講，由助理品牌經理或是年輕的品牌經理起草的第一份備忘錄，至少要有15頁。另一部分答案是，他們做大量的支持性分析，正如其他人的做法一樣。寶潔公司的不同之處就在於，它不會把這些備忘錄強加於人。一頁備忘錄這一風尚的另一個令人信服的特征便是用紙張的數量盡量要少！
這就是寶潔的風格。在寶潔公司隨處可以見到“一頁備忘錄”這條標語。他們堅持隻用一頁便箋進行書麵交流。寶潔的管理者要求員工不遺餘力地將報告的精華濃縮到一頁紙上，把問題搞清楚，把事情搞透徹。
任何製度都可以簡化，為了提高效率，企業可以采用簡便的方法加強企業內部的溝通，一頁備忘錄就是一種行之有效的手段，同時一頁備忘錄成了寶潔企業文化的一種折射，在公司內部形成了一種風尚。
一頁備忘錄能把問題搞清楚，把事情搞透徹，能將工作化繁為簡。馬上行動，追求簡單，事情就會變得越來越容易。反之，任何事都會對你和你的員工產生威脅，讓你感到棘手、頭痛，精力與熱情也跟著低下。就像必須用雙手推動一堵牢固的牆似的，費好大的勁兒才能完成某件事情。化繁為簡，可以讓你的工作變得可行，你的信心和幸福感也會跟著大增。
四、做事在於自己
一個世界級企業的成功絕非偶然。諾基亞的成功是其獨特的文化理念的成功，而讓人最為感歎的是它獨特的“管理之道”。成熟有效的企業文化表現在管理上，使其管理不僅具有相關策略，而且擁有人性化的文化基點，從而使公司保持一個完整的管理係統，使公司的管理係統能夠持續激勵員工勇於承擔責任和創新。諾基亞本身給予員工很大的自由，領導不會催促員工該怎麼做，他隻會在員工需要的時候提供幫助，為員工搭建一個合理運轉的係統平台，與員工共同分享公司的管理。
現代大企業中的通病就是官僚主義。總裁辦公室附近的員工，工作幾年甚至沒能和總裁說上話，這樣的體製怎麼會不犯錯誤？怎麼能獲得建設性的意見？這樣的企業前途是暗淡的。
諾基亞從不這樣，諾基亞強調與員工進行分享式管理，與全體員工分享企業的一切，讓每一名員工都知道企業的方向在哪裏，如何共同努力去實現它。在實現這個共同目標的過程中，每個經理都相當於一個教練，他的責任就是幫助員工做得更好。“是教你做事，而不是叫你做事”，這是在諾基亞工作的經理牢牢記住的一句話。這樣做可以發揮每個人的潛能，而不是僅僅像那些“官僚企業”依靠行政命令使其機械地工作。
諾基亞也許是世界上最不官僚的跨國大公司，在公司裏經常讓人搞不清誰是負責人。每個部門都享有自由，當然必須以遵守一定的製度為標準。這種自由的管理模式，激發了每個人的激情。例如，諾基亞CEO奧利拉在諾基亞的成功之一就是使員工可以抓住機會，積極采取行動。
奧利拉是個隨和的人，作為公司的領導，他還是讓員工們敬畏。他是個非常急切地想表達自己的人，據說公司在開業務會時，大家在會議中的爭論達到一定的激烈程度時，奧利拉總是站出來，將大家的意見歸納為幾點，並指出各自的優劣，然後讓大家從中進行抉擇。一旦某一條為大多數人所讚同，奧利拉會毫不猶豫地說：“好，就這麼辦。”他知道，任何一個決定都會有風險，而一個決策者應該做的是在實踐中對決策不斷修正，而不是在實踐之前猶豫不決。
“其實沒有什麼秘訣，主要是我們這個組織創造了一種讓人們的思想互相交流的方式。在這個公司可以用超越常規的思維方法來思考，可以犯錯誤。”奧利拉這樣說，這就是諾基亞能抓住大機遇的秘訣所在。
諾基亞的做法是永遠讓最具備某項知識的人作出與之相關的決定。諾基亞采取的是循序漸進的方法，它的獨特之處是：每個部門享有自由。這是一個公司上下共享的主題，讓其他人來發揮他們的所長，就需要我們去構建一個人員網絡。結果，諾基亞成了世界上最不官僚的大公司之一，並且將這種不官僚的氣氛漸漸融入諾基亞公司的文化中。可見，給員工一定的自由，讓員工自由地發揮他們的特長。對於企業文化的構建以及企業的發展有著重要作用，諾基亞的管理策略值得所有企業管理者學習和思考。
五、“要我幹”與“我要幹”
張瑞敏首席執行官在接受《中外管理》雜誌采訪時曾表示：“我佩服GE的韋爾奇，他既能把企業做大，同時又能把企業做小。在全球企業中，隻有他做到了。”張瑞敏所欣賞的，也正是海爾正在做的。海爾要把每個員工經營成SBU，就是要充分發揮每位員工的創新精神，成為海爾發展的動力，從而保持企業安全穩定、快速永續的發展。
SBU是Strategical Business Unit的英文縮寫，即“戰略事業單位”的意思，不僅每個事業部而且每個人都是一個SBU，那麼集團總的戰略就會落實到每一位員工，而每一位員工的策略創新又能保證集團戰略的實現。
海爾的做法是使企業中的每個人都是一個公司，都能夠進行自主經營，海爾把這個思路叫做“每個人都成為一個SBU”，其本質是將創新精神作為基因植入員工身上，在這個基礎上創造有價值和競爭力的訂單。SBU經營作為一種倡導員工自我經營的領先的經營理念和經營方法，一方麵賦予每個人一片獨立創新的天地，可以最大限度地激發員工的潛能、創造性和積極性，實現員工創新空間和自我價值的最大化，是一種真正的本能管理模式；另一方麵，每個人都是一個市場，每個人又直接麵對一個市場，每個人的報酬與他的市場訂單直接掛鉤，按效分配，體現了市場經濟時代分配的公平性。
SBU對員工來說，意味著要成為創新的主體，應該通過在為用戶創造價值的過程中體現自己的價值，就是經營自我；對企業來說，如果每個人都成為SBU，形成企業的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和複製的；對用戶來說，意味著在網絡時代，對企業和品牌的忠誠度。如果每個員工都在創新，用戶的需求無論怎麼變化，企業都能抓得住用戶的心。
海爾推行SBU機製的真正意圖，就是讓海爾的員工不再甘心成為其龐大企業機器裏隻知被動完成任務的僵化的“螺絲釘”。“因為這種螺絲釘精神和海爾目前的目標——讓企業整個係統貼近顧客、迎合市場——存在矛盾。螺絲釘的本位意識是誘發身軀僵硬、行動遲緩的‘大企業病’的原因所在。”張瑞敏一語道破“螺絲釘心態”的弊端。
因此，看企業發展前景，不是看它的規模大不大，關鍵是看它的細胞有沒有活力。搞企業的最大問題，就是如何使每個企業的細胞都是活的，而不在於活一天還是活五天。應該保持整體細胞的活力，雖然有老化死掉的，但還會有新的細胞生出來，不斷進行新陳代謝。為未來創造價值，為未來活著是海爾永葆活力的關鍵所在。
海爾這個獨特的經營思想正在逐步地被國內外企業界接受和效仿。張瑞敏在第八屆“亞洲的未來”國際交流大會上，將剛剛創建的SBU思想獻給了聽眾。三洋電機的井植敏會長評價說：“張瑞敏不僅是中國的經營大師，也是世界的經營大師。日本的企業應該向海爾學習，從而也變成快馬。”
SBU的真正難點在於實際執行，但是技術上的難題也不容易解決，因為SBU的基礎是首先對崗位進行分析，崗位分析的實質是給崗位定價，給人定價。海爾現有3萬多員工，按隨機抽樣調查的樣本，至少應發500張調查表，需要做大量的調研和核算工作。
張瑞敏表示，海爾做的就是打通員工與市場的壁壘工作，讓每個人都直接麵對市場。海爾員工現在每個人都直接麵對市場的銷售利潤，如果員工自己參與的產品在市場上虧損，就不能得到收入，隻能從海爾集團借工資、借生活費，而且最多隻能借6個月，到時候市場利潤再上不來，就會請他離開。所以，SBU把市場的壓力直接轉移給了員工。