一、賞罰嚴明才能形成鐵的紀律
自古以來，任何組織的管理都有一條有效鐵律，那就是“賞罰分明”“獎勤罰懶”。街亭戰後，諸葛亮對馬謖的罰以及對王平的賞，都充分地體現了諸葛亮恩威並施的不凡智慧。
三國時期，諸葛亮首次北伐。他任命參軍馬謖為前鋒，鎮守戰略要地街亭（今甘肅秦安縣東北）。臨行前，諸葛亮再三囑咐馬謖：“街亭雖小，關係重大。它是通往漢中的咽喉。如果失掉街亭，我軍必敗。”並具體指示讓他“靠山近水安營紮寨，謹慎小心，不得有誤”。
馬謖到達街亭後，不按諸葛亮的指令依山傍水部署兵力，卻驕傲輕敵，自作主張地想將大軍部署在遠離水源的街亭山上。魏明帝曹睿得知蜀將馬謖占領街亭，立即派驍勇善戰、曾多次與蜀軍交鋒的張鄰領兵抗擊，張郃進軍街亭，偵察到馬謖含水上山，心中大喜，立即揮兵切斷水源，掐斷糧道，將馬謖部圍困於山上，然後縱火燒山。蜀軍饑渴難忍，軍心渙散，不戰自亂。張鄰命令乘勢進攻，蜀軍大敗。馬謖失守街亭，戰局驟變，迫使諸葛亮退回漢中。
諸葛亮總結此戰失利的教訓，為了嚴肅軍紀，諸葛亮下令將馬謖革職入獄，斬首示眾。臨刑前，馬謖上書諸葛亮：“丞相待我親如子，我待丞相敬如父。這次我違背節度，招致兵敗，軍令難容，丞相將我斬首，以誡後人，我罪有應得，死而無怨，隻是懇望丞相以後能照顧好我一家妻兒老小。這樣我死後也就放心了。”諸葛亮看罷，百感交集，老淚縱橫，心若刀絞；但若違背軍法，免他一死，將失去眾人之心。於是，他收其幾為叉子，揮淚下令斬首。與此同時，他對街亭之戰立有戰功的大將王平予以表彰，擢升了他的官職，做到賞罰嚴明。
在現代企業管理中，優秀的管理者要做到像諸葛亮一樣，有獎有罰、恩威並施，這也是對員工很重要的一個激勵手段。形象一點來說，就是要管理者用好手中的“棒棒糖”和“狼牙棒”，要使員工明白，努力工作就能嚐到棒棒糖的甜，犯了錯誤也會感受到狼牙棒的痛。
在企業裏，管理者隻有“賞罰分明”，才能不斷強化正確的行為、抵製錯誤的行為。“賞”是對員工正確行為的一種肯定，幫助管理者旗幟鮮明地表明，員工哪種行為是自己所讚同的；“罰”是對員工錯誤行為的否定，表明哪種行為是被管理者所禁止的。
賞罰分明，就要做到有理有據。摩托羅拉就是賞罰分明的代表。摩托羅拉每年的年終評估以及業務總結會一般都是在次年元月進行。公司對員工個人的評估是每季度一次，對部門的評估是一年一次，年底召開業務總結會。根據一年來對員工個人和部門的評估報告，公司決定員工個人來年的薪水漲幅，並決定哪些員工獲得了晉升機會。每年的二三月份，摩托羅拉都會挑選一批優秀員工到總部去考核學習，到五六月份會定下哪些人成為公司的管理職位入選。
摩托羅拉員工評估的成績報告表很規範，是參照美國國家質量標準製定的。摩托羅拉員工每年製定的工作目標包括兩個方麵，一個是宏觀層麵，包括戰略方向、戰略規劃和優先實施的目標；另一個是業績，它可能會包括員工在財政、客戶關係、員工關係和合作夥伴之間的一些作為。
摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，雖然摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據。但是，在摩托羅拉根據評估報告進行員工薪酬調整和晉升的過程中，評估報告已經扮演了表現摩托羅拉賞罰分明的一個最為重要的工具。
企業就是軍隊。一個軍隊賞罰分明，可以提升軍隊戰鬥力；一個公司賞罰分明，可以提升企業的市場競爭力。如果賞罰不明，一切製度都成了虛設；賞罰分明，製度就容易得到鞏固和完善。企業管理者在賞罰分明方麵要注意三個問題：
（1）有功必有賞。卞屬有功勞而不能獲得獎賞，他會心生怨氣，陷入懈怠，工作失去主動性和積極性。
（2）有過必有罰。一個組織必須講究製度和紀律，團隊事務是公，不能因為個人私交感情而有過失不懲罰。有過不罰，等於說企業管理者自動放棄了懲罰機製。
（3）獎罰一定要雙管齊下。下屬取得成績，及時給予獎勵和肯定，以此來激勵下屬取得更大的成績；下屬犯了錯誤，給予批評和懲罰，以此來警醒下屬改正錯誤。另外，賞罰一定講求公平，否則會引起員工的抵觸心理。
二、官僚主義是企業發展的隱患
管理者若是想對企業進行大改革，全麵鋪開、眉毛胡子一把抓恐怕很難成功，先做幾個成功試點，然後把成功經驗四處宣講，其他人或部門就知道了幾個重要信息：管理者改革的決心以及改革的方法和成效，接下來全公司的改革就會順利鋪開。傑克-韋爾奇對GE官僚主義作風的成功改革是典型案例。
傑克-韋爾奇接任通用電氣時，公司並不是一個爛攤子，它有很多優勢。那時GE是個總資產250億美元的大公司，年利潤額為15億美元，擁有40多萬名雇員。它的產品和服務滲透到美國經濟的方方麵麵：從烤麵包機到發電廠，幾乎無所不包。但表麵光鮮的GE其實有許多隱患，官僚主義是最突出的表現。
例如，GE有太多沒什麼積極意義的會議。每年春天，公司管理層都要參加一個家用電器展評會。一群設計者和工程師帶著硬紙板和塑料製作的模型趕來參加展評。他們向領導詢問其對未來的冰箱、暖爐以及洗碗機模型的意見。傑克-韋爾奇很清楚這些模型中有一些是做過除塵處理、重新擦拭過的，因為它們在幾年前的展會上就已經展出了。他還知道，公司的領導層（包括他自己）所提的那些意見根本不會有什麼參考價值，這種例行公事的展評浪費了每個人的時間。
傑克-韋爾奇上任後，到處投擲“手榴彈”，力爭把那些阻礙公司前進的傳統和無聊會議統統“炸掉”，愛爾梵協會就是典型例子。愛爾梵協會是GE公司的管理人員俱樂部，成為一名愛爾梵協會會員被認為是進入管理階層的“通行儀式”。傑克-韋爾奇對愛爾梵協會的人沒什麼好感，因為這些人隻不過是想在晚餐聚會的時候能夠被自己的上司或者上司的上司看上兩眼。如果有主管本地業務的GE副總裁要出席晚宴的話，整個宴會大廳就會人滿為患，熱鬧非凡，每個人都想在上司麵前露露臉。如果來演講的人不是那麼位高權重，會場就會顯得有點冷清。
1981年秋天，傑克-韋爾奇作為新任CEO被愛爾梵協會邀請發表演講。人們認為這會是個不錯的聚會，新官上任，照例都是要講一些套近乎的場麵話，因此有來自全美各地的數百名愛爾梵協會領導成員到場。傑克-韋爾奇說：“非常感謝你們邀請我來這裏講話。今天晚上，我想對大家坦誠相告。首先我要告訴大家一個事實，並希望你們對此作一番深思。這個事實就是，我對你們這個組織存在的合理性持有嚴重的保留意見。
“我看不出你們現在做的這些事情有什麼價值，你們現在是一個等級分明的社交政治俱樂部。不過，我並不打算告訴你們應該怎麼做或者你們應該成為什麼樣子。愛爾梵協會未來應該扮演一個什麼樣的角色，這是你們自己的事情。怎樣做對你們自己、對GE才真正有意義，由你們自己決定。”傑克-韋爾奇結束演講的時候，底下是一片沉默。
一個月以後，愛爾梵協會的會長凱爾-內薩默給傑克-韋爾奇帶來了關於愛爾梵協會未來發展的新構想：裏根總統正鼓勵人們多做些義務服務，以填補政府撤出某些社會領域所形成的空白，他們想把愛爾梵協會轉變成一個GE社區的誌願者服務團體。凱爾的遠見卓識讓傑克-韋爾奇激動不已。如今，包括已經退休的員工在內，愛爾梵協會已經擁有42000多名成員。
在任何一個設有GE的工廠或者分支機構的社區，都有愛爾梵會員們為社區作貢獻的身影。從修建公園、運動場、圖書館到為盲人修理錄音機，他們什麼都做。其中艾肯高級中學通過GE誌願者的義務輔導，學校畢業生中被大學錄取的比例從最初的不到10％提高到了50％以上。
隻要有機會，傑克-韋爾奇就把愛爾梵協會的成功改革以及其他類似的成功故事（如核能部門的成功改革）一遍又一遍地向每一個GE的聽眾講述，他用這些故事向人們清楚地展示了他所希望的GE“感覺起來”究竟是什麼樣子。漸漸地，人們聽進去了，理解了。傑克-韋爾奇最終徹底擊敗了GE的官僚主義作風。不斷宣揚成功的試點改革，是可供有誌於改革的管理者借鑒的博弈智慧。
三、挖掘年輕人的工作激情
年輕人是企業發展的源頭活水。大膽提拔年輕人，為企業的管理層注入新的活力，使員工的積極性大大提高。這樣的企業才容易形成蓬勃發展之勢。
美國鋼鐵公司是一個過分注重資曆的公司，讓年輕的管理人才都止步不前。即使是一個精通業務的人員，在該公司若想晉升為一個小廠的廠長，必須在每個職位上各待上5年的時間。因此，該公司各分廠的監督人員，一般都在55歲以上；公司的資深主管，也都是些60多歲的老頭子。