年輕人要想在美國鋼鐵公司出人頭地，也隻有耐性十足地遵守年長主管所製定的陳規舊章。這些年長資深的主管，自己不思變革，同時又不讓有才能的年輕人升遷，成了公司發展的絆腳石。那一年，當美國鋼鐵公司每賣出一噸鋼要虧損154美元時，羅德裏克終於意識到公司陷入了困境，他焦急萬分。
在萬般無奈的情況之下，羅德裏克不惜重金聘來經營高手格雷厄姆，格雷厄姆以創新的經營手法挽救企業危機而在美國鋼鐵業界頗具盛名。當美國大多數鋼鐵業老板們為了須籌借數以百萬計美元的經費才能提高生產力而傷腦筋時，格雷厄姆卻能不費分文，靠著激勵經理和工人而大幅度提高生產效率。
公司大膽地裁減資深位高、傲慢自大、神氣活現、一事無成的主管，提拔年輕骨幹人才，使所有員工敢於負責，格雷厄姆把公司從死亡線上拉了回來。他認為廣告對於增加銅鐵銷售量的作用不大，於是他將負責廣告的人員從50人裁減到5人。同時，他認為54人的外銷拓展部門的業務發展希望渺茫，而25人的經濟預測小組做的是不切實際的工作，因此他將這兩個單位予以解散。更重要的是，他廢除了四至六層的管理階層，以減少重疊的組織機構。
經曆了一係列的改革後，員工的積極性大大提高，各級主管年輕有為，公司業務迅速發展，市場占有率大幅回升，取得了令同行不可思議的成績。
“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”，這句詩不僅是對古代君王用人的一種力薦，更是對現代企業管理中人才戰略的一種勸告現代的企業管理者在擇人用人時一定不能循規蹈矩、論資排輩，要敢於啟用年輕幹部，對有特殊才能的卓越人才大膽委以重任，隻有這樣，才能讓企業因為年輕人的銳氣而充滿了積極向上的活力。
在華為，不但有工作7天就被提升為工程師的新人，還有19歲的高級工程師。即使那些較大的科研項目，華為也可以放心大膽地任用年輕人掛帥。在華為，曾經有個年僅25歲的大學畢業生來領導500多人的中央研究部的事例。
對於這件事，任正非的態度是：年齡小壓不垮，有了毛病，找來提醒提醒就改了。正是這種不受傳統觀念束縛，不論資排輩，不拘一格，放開手腳大膽任用的用人理念，使得華為內部形成了奮勇向前、極具活力的氛圍，給每一個員工都提供了很大的發展空間和成長機會。
在企業管理中，很多企業家認為年輕人做事浮躁，於是把年齡作為啟用人才的一項重要標準，以此來降低用人風險。而事實上，年輕人也有很多年長者不具備的優點相特長：他們年輕有朝氣、想法新奇獨特、接受新鮮事物能力強；他們敢作敢為、敢打敢拚，且頭腦單純，不工於心計，也不受那麼多條條框框的約束，因此很有可能幹出一番大事業。
企業在選拔人才時，要注意以下三點：首先是要堅持在長期的全麵的實踐中選拔，不能在短時間內，甚至憑一時一事的印象就下結論。其次是要以現實的實踐為主，曆史的實踐為輔選拔。近期的和現實的實踐能夠比較準確、比較全麵地反映人才的各方麵情況。第三是要以實效作為判斷和評價人才的主要依據。所謂重實效，就是重業績、重實幹、重貢獻。
四、挑戰困難是優秀企業的一貫作風
管理大師德魯克說：工作要能夠鼓勵及引導個人的成長，否則就不能充分利用人力資源所具有的特性。直白地說，必須讓員工感覺到他們的工作具有挑戰性。
2008年年底，郎平與土耳其某排球俱樂部簽約，出任主教練。郎平在接受采訪時說，她來土耳其之前是希望保密的，因為在北京隻是她的經紀人與土耳其這邊溝通，所以也無法確定自己是不是能簽約，想利用一周時間進行考察。
沒想到土耳其電信女排俱樂部在網上公布了她要來土耳其的消息，使她的行程暴露。她在土耳其時間11月28日晚抵達位於安卡拉的俱樂部，第二天與俱樂部方麵進行麵談後感到跟以前經紀人所談的情況基本相符，而且當時已經進入賽季，俱樂部希望她盡快執教，所以立即就與該俱樂部簽約，正式出任主教練。
郎平說：“土耳其的排球聯賽10月就開始了，目前球隊的成績很不理想。我喜歡有挑戰性的工作，所以最終決定留下來。”
工作是否具有挑戰性，成為許多人選擇工作的一個重要標準。“去北京還是留鄭州？”在某國企上班的張明為是否繼續留在鄭州而頭痛：待在目前的公司，年收入6萬左右，環境穩定，工作較安逸，很適合“養老”；跳槽去北京，年薪翻一番，且有不錯的發展空間，但收入在北京又算普通。
在朋友眼裏，張明的現狀既穩定又清閑：單位是國有企業，福利薪水在鄭州已算不錯，工作壓力也不大，唯一的缺點就是公司“論資排輩”嚴重，上升空間小。因此，不久前，張明網投簡曆，並去北京一家公司麵試，三天前接到通知過去體檢。盡管對方給出的待遇比現在要好，可張明還是猶豫：一方麵，在鄭州這幾年發展不錯，並且已經貸款買了房，要是過去北京的話，那邊超高的房價，房子短期內肯定是“望塵莫及”；另一方麵，女友還在讀研，明年畢業，女友希望張明能去北京，這樣等她畢業過去也有個照應，找工作會方便些。
在公司待了已有5年之久的李婷，形容自己的現狀是“一潭死水”。薪水也好職位也罷，在短期內都不會有大的變動，工作上也是按部就班。“現在每天都過得沒什麼生氣，基本就是打發日子，我想挪挪窩換個新環境，是不是會有點幹勁。”李婷還考慮到，她已經29歲，還沒結婚，還有結婚和生子兩件大事沒落實，這會在一定程度上影響用人單位，因為職場女性普遍在生子後會把重心轉移到家庭，自己最多還有個兩三年的奮鬥時間，有了小家庭後衝勁就會小很多。
調查後發現，在24～30歲之間的白領群體中，不少職場人在身處穩定環境時，心境反而容易產生變化。“拚死拚活地工作，還不是為了今後能有個穩定的生活，可是一旦這種穩定提前到來，反而有點無法適應，總覺得我還年輕，不甘心就這麼不成不淡地耗著。”多數白領都表達出這樣的心聲，然而，一旦有挑戰性的新選擇出現時，他們又很難取舍：“在安逸的環境裏待久了，人的顧慮反而越來越多，容易失去在職業‘險境’中的果敢和勇氣。”
最終，為了追求挑戰性工作，不想讓自己的人生軌跡過早地固定下來，張明和李婷都選擇了跳槽，他們希望通過自己的努力使自己的職業發展更上一層樓。
企業管理者應該看到這種客觀現象，精準把握員工的心理，充分調動員工的積極性。蓋茨及他的微軟就是特別善於利用給予員工挑戰性工作的方式激發員工潛能。從1981年起，微軟就開始開發Windows操作係統，欲以此與IBM的OS／2決一雌雄。但令人遺憾的是，這個項目遲遲無法完成。
就在這時，鮑爾默跳槽進入了微軟，微軟將這個艱巨任務交給了他。鮑爾默挺身而出，承擔起開發的責任，全力監督，終於在1985年成功地把Windows3.0推向市場。這也使鮑爾默聲望大增，深受愛戴。
其實，對比原定的推出時間，微軟已經食言了。1985年春，微軟沒能在最後期限前研製出視窗軟件時，比爾-蓋茨曾氣憤地說，如果視窗軟件不能在年底前上櫃台銷售，他就要鮑爾默走人。這個挑戰性的工作在很多人看來簡直是一個不可能完成的任務。結果鮑爾默不負比爾-蓋茨所望，當年11月，Windows在千呼萬喚之後終於登台亮相。
這就是微軟的用人文化：“微軟覺得，有一套嚴格的製度，你就會做一個很規矩的人，但你的潛力發揮到70％就被限製住了，微軟要每個人都做到100％。特別是做軟件，需要人的創造力，所以微軟有一種激勵的文化，如果你現在的情況能做到70％，那公司給你資源，公司給你方向，公司給你鼓勵讓你去達到100％。”
企業管理者應該認真思考這個問題：當公司給員工的資源夠了，給的待遇夠了，給的獎勵也夠了時，員工還追求什麼呢？在微軟，這個答案是唯一的，那就是開展挑戰性的工作，實現飛躍式的發展。“比賽就是如何有效地配置最好的運動員。誰能夠最合理地配置運動員，誰就會成功。這一點對於商業來說沒有任何不同。”很多人在微軟取得了成功。微軟給予員工挑戰性工作，員工通過卓越表現，使微軟始終走在市場的前列。
給員工以挑戰性工作，也是本田公司常用的方法之一。在1984年，本田技術研究所曾麵臨一次倒閉的危機，本田投下巨資增加設備，原本受歡迎的公司的商品銷路卻大減。種種困難，迫使本田公司難以負荷。在這種情況下，本田卻宣布要參加國際摩托車賽，並宣稱要製造第一流的摩托車，爭取拿世界冠軍。
很多人把本田的口號看成是天大的玩笑，但是本田的負責人有著自己清晰的算盤。他期望這種決策可以激發下屬的鬥誌。有些員工十分同情負責人，認為他是被公司的困境擾得神誌不清，才想參加這樣的比賽。但是也有一部分員工不這麼想，相反，這種宣稱使得他們精神振奮，雖然以他們當時的技術來說，還無法同歐洲相比，但是，這種挑戰燃起了他們衝天的信心。沒有任何人是不可戰勝的，隻要甘於鑽研，甘於付出。