本田負責人自己以身作則，為了研究開發技術，改良摩托車性能，不分晝夜，取消假日，每天都到公司努力工作。或許是他的敬業精神感動了員工，員工們個個精神抖擻，忘我工作，終於如期製造出第一流的摩托車參賽，並取得了驕人的戰績，本田公舉成名。
給員工以挑戰性工作，不僅會使你的員工在自我挑戰中得到成長，更能使企業在員工卓越成長中獲得豐厚回報。企業管理者應該在如何激發員工潛能上多琢磨、多下工夫。
五、時效要比品質重要
英國著名學者培根說過：“一件事做得太慢，費時太多，無異於一件東西買得太貴。”在渠道管理中有一件事情越來越突出，那就是送貨不及時，這的確是個大問題，大部分商家都會因為偶爾犯過這樣的錯誤而心懷歉疚。因為他們深深了解，現在是一個飛速發展的時代，世界上的事物都處在不停地發展、變化當中，我們每個人的身邊每時每刻都有新的事情發生，同時，也每時每刻都有舊的事物消失。在這種社會形態下，人們對速度的要求也越來越高。而且，現代的人整天過著快節奏的生活，人的心理變得特別浮躁，你的服務稍微慢了一點，在客戶的眼中就慢了很多。所以快速準時地向客戶交貨是非常重要的。
世界權威管理學者們都認為優良的服務係統必須包含四個要件：品質好，數量足，成本低，交貨迅速。近幾年來，多數美國企業管理當局更把“準時交貨”看得比產品品質還重要。一旦向客戶承諾了交貨日期和時間，就得將其視為神聖不可違背的東西。由此可見時效的重要性，但是現實生活畢竟不能達到理想狀態，推遲交貨的現象屢屢發生，原因也很複雜，總的來看主要原因有以下幾種：
（1）為了試圖讓客戶感到滿意，商家會許諾在一定的時間之內將商品或服務送上門。他們完全清楚不可能那麼快就把商品送到客戶那裏，但是因為害怕如果自己承認不能按客戶所要求的時間送貨，就會因此而失去這筆生意，所以他們仍然作出了許諾。請注意：現實生活中，這種原因所占的比重是非常大的。
（2）一個組織不力的商家常常缺乏將業務調整得井井有條的能力，在提供商品和服務的時候，比預期所花的時間要長得多。也許每個星期隻檢查一次全部的訂單，所以如果你錯過了訂購時間，就隻好一個星期以後再重薪訂購了。
（3）供貨商也許很不可靠，反複無常。這是一個普遍存在的問題，也是個很難解決的問題，特別是當你想要安撫一位怒氣衝衝的客戶的時候，他並不相信這真的並非你的錯。
其實，商家也不想犯這種錯誤，但由於種種原因還是“不得不”犯。雖然有時犯這種錯誤是無心的，但在客戶看來，你是毫無理由的。例如：有一位服裝商一直以來信譽良好，但最近一次，卻讓李剛大為惱火，從此對這位供應商的信賴感大打折扣。原因在於，這位服裝商一開始說有貨供應，等李剛從銀行把錢彙到對方賬戶上時，對方卻說沒有貨了。
李剛有一種強烈的被欺騙的感覺。雖然服裝商說了無數次抱歉、對不起、請諒解的話，並且也在第三天把貨發過來了。盡管李剛也知道對方是無心之過，對方是在沒有查清庫房的前提下倉促答應的。但這位服裝商犯了兩個錯誤：第一，言而無信；第二，沒有準時交貨。
相比之下，美國IDI公司采取的方式值得我們學習。為了能為客戶準時快速地送貨，美國IDI公司采納了“貨物寄存計劃”。IDI公司在客戶所在地附近找一處地方，將貨物存儲在倉庫裏。當客戶需要貨物時，客戶可以按密碼從那裏提取貨物，隻要在訂單上簽個字就可以了。
這樣做的結果是，IDI公司雖然增加了一些成本，承擔了一定的風險，但為客戶提供了方便，贏得了客戶的感激。許多商品，“時效”的確比品質更為重要。像季節性的服飾，過時便得“換季大甩賣”，否則就要積壓倉庫了。
上麵所有的這些情況每天都在發生著。客戶在送貨上門方麵的確有很高的期望，不能及時供貨的公司應該仔細檢查一下自己的經營方式，以確保這些問題不會發生。要對你的客戶開誠布公，不要許那些你無法實現的諾言。如果你發現在供貨的方麵將會出現問題的話，與客戶聯係一下，把這種情況告訴他。如果客戶特意到某個指定地點接你的商品，卻發現它們並沒有按約定送上門來，後果將怎樣呢？沒有什麼比這更糟糕的了。
時間對我們所有的人來說都是很寶貴的。將良好的服務與糟糕的服務區分開來的一條非常重要的途徑就是，向客戶表明你尊重他們的時間。
六、創造“標準”的工作作風
生產並不是把工具應用於材料，而是把邏輯應用於工作。德魯克認為，必然存在著少數幾種基本模式，並各自有適用範圍。任何生產過程越能遵守科學，它就越能富有活力。卓有成效的管理者往往會製定出最具生產力的工作標準，然後要求員工做到。
日本豐田是標準化工作的典範。以轎車前座椅的安裝為例，豐田公司將它分解為7道工序，進行安裝的汽車在生產線上按照一定的速度依序地通過各個環節，整個工序時間為55秒。在安裝的整個過程中，為了避免出現誤差，豐田公司要求工人對各個工序的完成必須“準時化”。
在這個流程中，第四道工序是安裝前座椅螺絲，第六道工序是安裝後座椅螺絲，如果一個工人在應當做第四道工序的時候做了第六道工序，或者31秒之後還在做第四道工序（按照流程的設計要求，第四道工序要求在第31秒的時候完成），這個工人就會因為不合工作要求而被淘汰。
為了避免這種誤差情況的發生，豐田公司除對工人進行培訓之外，還精確計量流水線通過每道工序的時間和長度，並按通過的時間和長度，在作業現場標上不同顏色的作業區。如果工人在超過的作業區進行上一道工序，檢測人員就能容易地發現，並及時糾正。
豐田公司的精細化思想貫穿在各個板塊的工作之中。除了生產作業板塊之外，在人員培訓、產品研發、轉產管理等各個方麵的工作，也是按照精細化要求進行的。
例如轉產管理，公司需要將設備從一個地方轉移到另外一個地方，嚴謹的豐田高層將這種工作分解成十多個工序，每個工序的內容、時間、順序也都有精確的規定，並對工作標準進行了詳細的限定和描述。然後，他們將這種模式固定下來，任何時候進行轉移設備時都按照這些程序進行。
在工作標準化方麵，能夠和豐田相媲美的是麥當勞。麥當勞進入北京之初，曾有一些國內同行到美國麥當勞總部去取經，最使他們感到驚奇的是麥當勞的各項管理井井有條，餐廳的各項工作都製定了規範化的行為標準，員工們嚴格按標準確行的程序運轉。
麥當勞的創始人克羅克為了使企業理念“Q、S、C＋V”（質量、服務、清潔、價值）能夠在連鎖店餐廳中貫徹執行，保持企業穩定，每項工作都做到標準化、規範化，即“小到洗手有程序，大到管理有手冊”。這讓習慣粗放式管理的許多中國企業感到不可思議。
麥當勞的所有工作標準都寫在了《麥當勞手冊》裏。克羅克指派麥當勞的主管透納用了幾個月的時間，針對幾乎每一項工作細節，反複、認真地觀察研究，寫出了營運手冊。該手冊被加盟者奉為“聖旨”，逐條加以遵循。這也是員工工作時必須遵守的“天條”。
在手冊裏，詳細說明了麥當勞的政策，餐廳各項工作的程序以及步驟和方法。50年來，他們不斷完善營運訓練手冊，使其成為規範麥當勞有效運轉的“法典”。與《麥當勞手冊》同樣重要的是，透納還製定出了一套考核加盟者的辦法，使一切都有章可循，有“法”可依。
與豐田、麥當勞相比，有些企業即使構建了規範化的組織體係，明確了工作角色和職責，提煉了關鍵業務流程，但在實際運行時各部門之間仍然會頻頻出現職責不明、缺乏溝通、流程推動不力、工作標準模糊等問題，這就影響了企業工作標準的執行力度。經過分析認為，管理製度不完善是工作標準執行打折的主要原因。
要確保工作標準被嚴格執行，企業就必須借助於係統的作用，必須建立科學、完善的管理製度。用製度來體現清晰、有效、簡潔的工作標準、工作程序、崗位職責、考核標準，進而規範執行力的標準，用製度來克服責權利不對等、信息流通不暢、職責不清、業務推諉扯皮等影響執行力的因素。要使製度從牆上走下來，成為嚴格執行工作標準的護航者。