首先讓我們來定義一下什麼是執行力，通俗地來講，企業管理人員對執行力的理解不外乎兩個層次：
（1）領導布置的工作能夠完成，同時是按時、按質、按量完成。
（2）領導布置的工作能夠完成，同時是超越領導的期望值完成，無論是在時間進度或者是工作質量上。
下屬執行力的強弱取決於兩個要素：第一是下屬的能力，第二是下屬的態度。
沒有工作能力是不可能按照領導的要求完成工作任務的，大家都可以很容易理解這一點。
眾多的管理者存在認識上的一個誤區：他們認為良好態度的缺乏是下屬的問題，是這個下屬不合格的表現，要解決這個問題隻能要求下屬主動地改變工作態度。其實，真正要解決這個問題應該是管理者進行改變，而不是寄希望於下屬態度的改變。道理很簡單，一個人的本性一旦形成，他的工作態度也就形成了，這是極其頑固的，並不是一個上級領導通過開會大聲疾呼幾句就可以改變的，所以作為管理人員千萬不要心存幻想，認為下屬個個都能夠通過苦口婆心的思想教育而改變工作態度。
管理者要做到讓態度不佳的員工也具備執行力，應該從三個方麵入手：
（1）明確下屬的工作目標。管理者在布置任務時，一定要明確指示所期望達到的結果和所期望完成的時間，並與下屬驗證大家的理解是否一致，隻有做到這一點，執行力才有可能實現，否則，下屬對執行的內容和你的理解都不同，你當然會對他們的執行力不滿了。
（2）督促下屬製訂工作計劃。在工作計劃中，員工應明確地說明他在哪天需要完成什麼工作，在什麼時間會有階段性或突破性的工作成果。記住，工作計劃的製定應該是由你的下屬來完成的，而不是管理者幫助下屬來製定的。
（3）學會檢查下屬的工作。
六、為“執行不力”找方法
在管理中有這麼一句名言：“好的決策還得要有好的執行來支持。”
企業在中小型階段，由於規模所限，執行得力與不得力很容易就看見，也很容易加強與改善，所以這個時候總經理普遍會采用重決策的粗放型管理模式。到了企業進一步發展，規模不斷地擴大，執行問題就日見突出與重要了。
麵對執行不力的問題，大型企業普遍采用的是流程改進的方法來提高企業的執行能力，比如通用與西門子就采用6Sigma工程。
流程改進的核心包括三個方麵：流程步驟細化、流程標準化、流程量化。
（1）流程步驟的細化有利於全麵分析執行中的影響因素。比如，銷售的流程如果是“接觸—銷售”，那其中的影響因素就是接觸的方式、接觸的對象；但如果將流程細化為“接觸—信息的收集—信息的整理—信息的分析—信息的判斷—進一步采取的行動—……銷售”，我們就可以發現其中的影響因素還有：信息收集是否正確、信息整理是否及時有效、信息分析用的是什麼方法、信息判斷用的是什麼標準，等等。很明顯，依據於後者的分析會更全麵，也更有效。
（2）流程標準化是建立於流程細化之上的，它的目標是通過設計一個正確的流程，來作為現狀的判定標準和提高的目標。它不但包括流程有具體步驟的確定，還包括步驟中采用的方式的確定。但要注意的一點是，這個所謂的標準並不是不變的，在運行一段時期後，還要對它進行有效性分析，以期改進。
（3）流程量化是流程改進核心的部分，也是確保流程改進有效性的基本方法，它通過依據標準對現狀與未來期望進行量化，從而達到確定改進的成本、分析改進後的收益與改進的成本、體現改進狀況等目標。
以上隻是流程改進的基本方法與思路，至於企業應該具體采用什麼樣的解決方案，還得結合本企業的特點來確定。也許，在解決了上述問題後，你的企業仍未能完全解決執行的問題，但畢竟，已經走近了很多。