偶蹄類的某些動物把粗粗咀嚼後咽下去的食物再反回到嘴裏細細咀嚼,然後再咽下。
管理啟示：項目事後回顧
反芻效應是某些動物特有的一種生理功能，如牛就會把最初粗粗嚼下去的草再重新咀嚼一次，第一次為了充饑，第二次才品其味，使之消化的更加徹底。我們的企業管理同樣需要牛的這種反芻精神。不僅在製定項目前要慎重，項目進行中要不斷改進，項目結束後更要反思其失敗之處或是總結其成功的經驗。不管是成功或是失敗或是符合預期情況，都要善於總結，將項目的進行過程重新回味一次，即通常所說的——項目事後回顧（PPR）。
人們總是太急功近利了一些，越來越喜歡以成敗論英雄。若是成功了，便是對的，照搬過來；失敗了，便是錯的，嚴加批判。但是管理者是不應該這樣的，因為不管是企業還是公司，都不應該因為一次的失敗而停滯不前。所以對於成功的項目，一定要找出它成功的根源，考慮這種模式是否還適用於其他場合，是否可以照搬；對於失敗的項目，一定要冷靜下來去找出失敗之因，杜絕下一次掉進同一條河流。正如牛也可以反芻一樣，企業也應當時常翻翻舊帳。這是事前和事後都需要把握好的問題，事後總結是事前計劃的“倉庫”，總可以派上用場。這並不表示我們可以忽略項目進行的整個過程。過程中是更加需要把這個項目的運行情況不斷拿出來“咀嚼”的，即我們所稱的“反饋”。我們可以以“甘特圖”作為反饋的工具之一。甘特圖最初是IT業的一種監督軟件開發進度的圖表，它將整個項目的開發總時間劃分成具體的小的任務，再將每項任務的計劃所用時間和實際所用時間在圖表上作對比，從而提醒工作人員在規定的時間內完成任務，後來甘特圖很快地用到了很多中小企業。甘特圖的作用就在於它對實際運行情況與計劃的偏離做出了不斷地反饋，促使工作人員及時完成整個項目。
相對於運行過程中的“反芻”，事後的“反芻”更加重要。著名的作家秦牧曾經將閱讀比喻成反芻，說：“精讀，好像牛吃東西似的，吃了以後再吐出來，慢慢反芻，消化。”囫圇吞棗式的初讀隻能有個大概的印象，更多的理解還需要通過再次的精讀來觸發，精髓都是在反複反芻後才能吸收到的。對於公司尤其是技術主導型的公司，研發活動占其運營的主要部分，由於研發活動的成本投入巨大，一旦失敗就全部成為沉沒成本，因此研發的事後反芻就更加重要，可以使公司避免下一次的失敗，這種反芻就是我們前麵提到的項目事後回顧（PPR）。
項目事後回顧是指通過正規的項目回顧管理來獲得經驗教訓，以利於將來項目發展。這是一個“反芻”式的管理過程，對於企業來說，這種“反芻”得來的是非常難得的經驗，因此，事後回顧管理在技術公司這樣的知識密集型行業中十分盛行。但是在研發機構中，對它的執行卻十分不穩定，甚至沒有被列入管理日程。瑞士IMD對涉及40多家企業及12個行業的歐、美、日一流公司的研發經理進行調研，得到了有關項目事後回顧實踐的大量信息。調查結果顯示，隻有不到1/4的組織充分利用了事後回顧管理，很少公司將PPR的有效使用視為改進項目管理、進行項目間學習的一個有機部分。即使有，許多回顧隻側重於技術指標，而且，人員的項目間流動及文件記錄是目前項目間傳播技術訣竅的最常用途徑。毫無疑問，盡管大多數的研發機構了解PPR的潛在好處，但卻無法充分利用這種學習機會，因此，管理者應該盡快趕上，普及PPR。
管理應用
HP:項目事後管理的受惠者
提起HP惠普，幾乎沒有人不知道，這個具有６０多年曆史的ＩＴ公司可以說是非常成功的。HP在中國的發展也已有二十餘年，其對人才的吸引力是其深厚的企業文化和積累了幾十年的管理、技術等方麵的經驗。以人為本，是HP不斷前進的依托，對人的發現和培養，則完全來自於HP60多年PPR的經驗之集成。
PPR的經驗積累存在很多難處，首先是員工本身的認知缺陷和心理障礙。研發項目的技術與訣竅是特定的，對其結果的理解及如何從中進行學習與特定環境相聯係。即使有充足的時間精力，從一大堆具體項目中提煉出通用經驗也絕非易事。而且我們很難用清晰、簡練的文字傳遞自己的感覺與印象，隻能意會，而意會的知識不易轉化為顯性知識，這就給事後的管理與經驗回顧製造了難度。再就是團隊之間的人際關係障礙。由於多數研發項目是基於團隊的工作，對該項目進行回顧也是一種團隊工作。回顧過程就是找到問題和提出批評的過程，直言坦誠可能會傷害多年的交情或者影響彼此的關係。為了在將來的項目中彼此能更順利合作，成員間的反饋常較溫和，往往導致無效，哪怕討論的是純技術內容。而且成員組成的多樣性使人際關係網絡更加複雜，更加大了事後溝通與管理的難度。最後還有時間障礙。由於研發部門也跟其他部門一樣，有總公司的指標和監督，承受著業績壓力，因此一個項目失敗之後就會急於在另一個項目上獲得成功，成功之後就更不會去總結了，因此員工們根本沒有時間去回顧過去。