但是HP製定了具體的PPR模型，再加上經過良好培訓的員工的配合，將PPR執行的滴水不漏，獲益多多。1989年HP管理者提出的項目管理計劃就要求它的事業部不僅召開項目結題會議，還召開階段性的項目回顧會議以提高開發過程和潛能，其目的是在項目中找到所發現問題的根本原因，為研發經理提供一些建議和原則，並就將來如何避免出現這樣的問題提出建議。從此，項目管理能力的改進被視為該公司的核心能力，而且項目回顧會議還會邀請部分外來人士參加，包括質量管理部門的員工或者公司內部項目管理的培訓人員，使之更加客觀。項目管理目前已經成為惠普公司經理人職業發展係列培訓課程中的一門必修課，是惠普公司多年項目管理經驗的總結。HP項目管理的宗旨就是在規定的時間和資源內,實現合理的項目目標，PPR管理則是項目管理的必備步驟。
HP將PPR管理分為五個級別，它涵蓋了回顧管理從組建、執行到收獲的全過程。PPR管理必須由低級向高級逐步進行。
一級：啟動。該級組織的PPR程序成熟度最低，其特點是事後性及無序性，即使回顧程序有了規定，其結果也更多依賴執行者的個人才幹。回顧工作不是事先計劃指導的，常常是為項目重要事件所觸發，比如一個失敗或部分失敗的項目。在該級別，回顧程序沒有很好地被界定，使用的是模糊的隨意指標，執行非標準化，產出結果不可預測，無法與其他回顧結果進行比較。
二級：回顧程序可重複。該級組織已建立了事後回顧管理準則和有效的回顧實踐，回顧的過程是可重複的、可與先前的回顧相比較的。盡管具體項目可能不盡相同，其在回顧的計劃與管理中依據的是相似經驗。但由於有了關鍵的回顧方針，避免了回顧過程及其產出中的大部分失誤，雖然多數實踐關注技術與財務資料，但他們已經邁出了可喜的一步，有關糾錯行為的建議可應用於別的項目。公司認為就其所投入的時間與精力而言，這樣的回顧已經獲得了最佳學習，並沒有意識到回顧的目的是服務於將來的行動，而不是僅僅為了取得數據。
三級：回顧標準及程序受界定。不係統地收集項目信息將使其無法用於其他項目。係統化管理是穩定回顧程序及實現可重複性的關鍵，是進入這一級的標誌，其措施包括：形成文件、標準化建議並將之集成到管理工程活動的總項目管理程序中；全公司範圍內使用相同的回顧工作標準，回顧過程是穩定的和可重複的，節省了大量的成本和時間，同時提高了質量；專門指定一個小型部門或項目管理部門來承擔有關培訓及相關監督工作。
四級：管理回顧能力。在這一級裏，組織承認失敗是創新的必然組成部分，並在此基礎上改進將來項目的實施。組織設立了可用來衡量不同回顧產出的量化質量目標，在全公司範圍收集回顧結果並使其具有可獲得性。此時，可轉移知識的質量是可預測的，是具行動性的知識，質量管理方法在事後回顧管理上得以運用，根據所采納的程序控製方法，可修正及調整項目管理及其程序。
五級：優化回顧能力獲得五級成熟度離不開組織學習型文化。此時，通過反複檢驗事後回顧管理程序，以便持續改進該程序，找出其中的問題並積極改進，將其成果推廣到全公司。
總之，如果能有所獲，出錯是值得的。HP以自己的成功證明，PPR通過成功或失敗的項目進行經驗學習，大大有益於研發項目及其他項目。
顯然，經過20多年的磨合，HP已經邁入了PPR管理的第五個級別。我們可以將它PPR管理成功的原因歸納為以下幾點：
一是將項目事後回顧視為一種小型項目。製定目標，在開始階段允許成員創造性工作，歡迎成員提不同意見，遵循相關原則，最後應產生有形的結論。
二是任用訓練有素的獨立會議主持人。保證關鍵的成員在回顧時能集中精力於會議的結果，而回顧的客觀性、程序及技巧由會議主持人負責。
三是確保團隊對回顧會議做出充分準備。事先的工作包括對該項目提出疑問，可以要求成員對項目進行最離奇的觀察。
四是邀請目前的及將來項目的利益相關者以及部分利益無關者參與。包括管理者及工程師、關鍵客戶、市場營銷及銷售人員及項目行政人員或部門秘書等。
五是撰寫總結性文件。文件不僅列舉項目的大體問題，還應關注具體結論、提出警告及對後續團隊提供建議，並指出實施該建議的責任人。PPR管理的最終執行還是回到了人的管理，HP良好的企業氛圍使越來越多的人才願意加入其中。
我們有理由相信，實行PPR的HP，以人為本，可以走得更遠！