當然最大的危害還是對於整個團隊的危害。在很多時候領導的權威可以約束員工的行為，確保團隊的凝聚力，一旦這種約束力下降，整個團隊很可能會因為缺乏主心骨的控製而分崩離析。實際上在世界上著名的那些公司和團隊中，你會發現那些領導通常都具有一些獨特的威信，有些人對權力的控製欲很強，甚至是獨裁；有些人天生喜歡訓斥別人，喜歡讓身邊的人感受到他們的強勢；有些人非常自負，喜歡對身邊的人挑三揀四。這些人總是讓人覺得很有壓迫感，他們的權威很大。但不可否認的是，這種權威實際上造就了偉大的團隊，因為沒有隊員會輕易犯錯。
無論如何，領導都應該保持自己的權威，該賞的時候可以和和氣氣地賞，該罰的時候也要嚴肅認真地罰，要讓員工感受到你的控製力。嚴格來說，權威不僅僅是一種壓製力，很多時候也是一種人格魅力，畢竟人都傾向於服從那些強者，一個有權威的領導雖然並不那麼容易讓人親近，但實際上往往具有更大的吸引力。對於整個團隊來說，這種權威很多時候就是一種向心力，它能夠將各種不同的人、各種不同的力量黏合在一起。
實際上可以換一種說法，那就是領導者和被領導者之間本身就存在一種公共契約的關係，被領導的人服從領導者不僅僅是出於尊重，更應該是一種習慣。這種關係或者習慣實際上是維持整個層級製度的關鍵，也是一個團隊或者企業賴以生存的基礎。如果領導者丟失了權威，那麼他和被領導者之間的契約關係就會被打亂，整個製度、整個規則都會被打破，這個時候，團隊已經不能稱為團隊，企業也已經喪失了存在的意義。
關於這一點或許可以參照《水滸傳》中的故事，要知道在上水泊梁山之前，宋江和其他好漢都是以兄弟相稱的，可是等到宋江成了梁山的首領，等到他成為了真正意義上的老大，“聚義廳”這三個字已經從單純的兄弟聚義轉變為官僚機構的事業部結構了。宋江有了足夠的威望，他也需要維持這種權威，如果還和以前那樣任憑兄弟們亂來，那麼他的位置肯定坐不穩，水泊梁山肯定會起內亂。很多人批評宋江成為首領後，導致梁山戰鬥力下降，但實際上並非如此，宋江利用製度和等級來約束下屬，增強了組織的紀律性，也讓整個團隊成為真正意義上的隊伍，而不是原先的大鍋亂燉。
說起權威，也許比爾·蓋茨有一定的發言權。眾所周知，蓋茨是和好朋友保羅·艾倫一起創立微軟的，當然名義上來說，蓋茨是“一把手”。正是這兩個人聯手將微軟推向了巔峰，不過之後兩人之間的理念發生了分歧，那麼作為團隊的領導，蓋茨必須盡量消除這些分歧，當然最後也沒有成功，這個時候他做了一個驚人的決定，那就是任用鮑爾默，很顯然鮑爾默更加聽話，更加能夠踐行他的意誌。
當然考慮到兩個人的感情，以及可能造成的波動，蓋茨並沒有明確表示要剝奪艾倫的權力，隻不過他有一次和鮑爾默在辦公室聊天的時候，無意中透露出了這個想法，而艾倫剛好在門外聽到了這件事，艾倫覺得自己被欺騙了，於是離開了微軟公司。也許從人情的角度來說，蓋茨做得不夠好，但是從一個領導的角度來說，蓋茨的做法很有必要。畢竟讓一個不服從命令的人留在團隊裏並非明智之舉，而且蓋茨的權威如果長期遭到無視，那麼很可能會對整個團隊的運作造成不良影響。
對於一個領導來說，人情上的是非對錯往往會影響個人的判斷和決策，所以適當保持權威是很有必要的，既然帶領整個團隊，就必須對團隊負責到底，就必須拿出足夠的控製力來約束所有的人，一旦你做不到，整個團隊很可能會拋棄你或者直接瓦解掉你的權力。
四、高明的領導懂得先滿足員工的需求
經常有一些企業家看到別的企業發展壯大後，會酸溜溜地抱怨自己的員工工作勁頭不足，抱怨自己的員工無法創造出更大的價值，抱怨公司的業績一直沒有辦法獲得突破。聽起來似乎很委屈，不過你的員工難道真的就是業績不佳的罪魁禍首嗎？
有人曾經寫過一本書《你為員工做了什麼》，作者在書中提到了兩個詞，即“付出”與“回報”，每個企業的領導都想要從員工那裏獲得最大的收益和回報，但問題是又有多少老板願意為自己的員工付出呢？領導們不停地希望從員工那裏索求，但他們自己給予過員工什麼東西嗎？
喜歡抱怨員工不出力的領導實際上犯了一個錯誤，那就是他在抱怨別人的時候，自己也犯下了這樣的錯誤，也就是說他願意給員工多少東西，他給予了員工多少東西。也許按照馬克思《資本論》中的說法，領導天生就有剝奪員工剩餘價值的傳統，至少領導的所得和付出從來不是對等的，但問題是你願意拿出多少成本來換取利潤。你當然會支付他們工資，但是這份工資是否能夠滿足他們的需求呢？而且這份工資是否真的代表了員工們的全部需求呢？要知道，員工們可能希望減少工作時間，提高加班工資，希望延長假期，希望公司的管理更加人性化，希望自己能夠得到更多的尊重，希望領導們能夠經常到基層看一看，希望雙方有更多的交流。
員工的這些願景和需求，領導是否傾聽過，是否想過要滿足他們？也許很多領導根本沒想過這些問題，在他們看來自己支付了工資，員工就有義務將工作做到最好，他們或許更願意將這種關係定義為交易。“我出錢，你出力”，雙方各取所需。但在現代化的管理體係下，這種理念已經被淘汰了，一個合格的領導應該學會傾聽員工的訴求，並盡量滿足。
這個世界上有很多出色的公司，這些公司實際上非常注重員工的利益。穀歌公司之所以成為最出色的企業之一，這得益於它擁有一大批出色的人才，這些人才竭盡全力為穀歌的發展做出最大的貢獻，並且很少有人跳槽。而之所以會這樣，就是因為穀歌公司的待遇實在太好了，一般人根本不會想跳槽。
在穀歌公司，員工能夠感受到來自公司、來自領導、來自同事的尊重，能夠真正享受到平等的待遇。有一件事很有趣，那就是穀歌公司內部，就連CEO（首席執行官）也沒有專用的辦公室。此外，在穀歌上班，你不用為那些難看的製服而頭疼，因為公司並沒有著裝要求，你可以隨心所欲穿自己喜歡的衣服去上班，隻要看上去得體就行，要是你覺得不放心，還可以帶上自己的孩子和寵物去上班。工作太累的話，公司裏有休閑娛樂室。若是你覺得工作太單調、太沉悶，可以隨時改變自己的辦公桌風格，想怎麼變都行。
不得不說穀歌公司真正滿足了員工所需要的東西，平台、高薪、自由、平等、尊重，所以穀歌是世界上“雇員滿意度最高的公司之一”。而員工也給予了公司最大的回報，他們在這種舒適的環境中發揮出了最大的創造力，給穀歌帶來了很好的設計理念以及大量的財富。
“付出”和“回報”實際上是一個非常簡單的遊戲規則，隻不過需要領導主動一些，要懂得先去滿足員工的需求，先去保障員工的利益，而不是坐在那兒等著員工為你創造大量的財富。想要讓對方滿足自己的要求，那麼要懂得先滿足對方的需求，這是一個優秀領導必須有的覺悟。
領導的主動付出看上去更像是開汽車一樣，這個汽車就是員工，目的地就是公司發展的目標，那麼如果想要讓汽車順利到達目的地，甚至是開到更遠的地方去，那麼就需要在開車之前先給汽車加油，先要滿足汽車運行的條件。很顯然，當你把汽車伺候好了，接下來的任務也就水到渠成了。
每個員工都擁有自己的需求，而且這種需求不一定都是物質上的，領導應該懂得了解他們的想法，掌握他們內在的需求。很多時候甚至可以說這是一種領導規則，如果你最先破壞了這個規則，或者說忽略了這條規則，那麼你的領導力可能就會大打折扣。
《聖經》上說：“你願意別人怎樣對你，就先要怎樣對別人。”在團隊內部，這就是一種管理的智慧，是一個領導高情商的表現。很多人提出了一個很有趣的說法：誘導，他們認為領導在付出的時候，實際上采取了一種誘導的策略，他們一點點地消除員工的戒備心，然後贏得對方的信任。實際上是付出也好，是誘導也罷，或者說是一種投資，其中的內核永遠不應該改變，也就是，作為團隊的核心人物，領導需要將員工的需求擺在利益索取的前麵。
五、要想員工怎麼做，你先要這樣做
自然界存在很多模仿的行為，心理學家認為這種模仿是掌握最初的生存技能的一種方式，而之所以會模仿，就是因為這是一種相對安全的方法，讓模仿的主體覺得很安全。這種模仿可以是下一代對於上一代的模仿，人與動物之間都是如此。而延伸到社會關係層麵來說，這種模仿效應仍然影響著社會的運行，最簡單的就是打招呼，當別人對你伸出右手時，你多半會被對方的友善舉動所影響，從而也伸出你的右手。
這種模仿實際上就是建立在信任的基礎上的，因此非常適用於團隊內部的交流與溝通。比如很多企業家或者領導常常會感到困惑，為什麼自己吩咐下去的事情，往往會被打折扣，為什麼自己一再交代的事情，下邊的人就是做不好，為什麼一些看似簡單的規章製度，總是有一些人做不到。如果員工不是太笨或者故意頂撞和背叛領導的話，那麼實際情況就隻有一種可能，那就是這些員工可能並沒有形成一種“自己必須這麼做”的思維定式，換句話說他們可能並沒有意識到自己沒有按照要求去做會有多麼嚴重。
有一個很簡單的例子很能說明問題，生活中常常可以看見很多辦公室和工作車間寫著“禁止吸煙”，但事實上，很多員工會選擇視而不見，那麼是不是一定就是這些員工的素質很差，或者說故意和公司對著幹呢？事情可能並非這樣，也許當領導想辦法禁止這些不文明的行為時，恰恰忘記了監督自己。作為領導，你是不是也經常在公共場合吸煙，是否經常在辦公室裏吞雲吐霧，是否也經常無視那些禁煙標誌？或者說你壓根就沒將這當一回事？如果你有足夠清晰的記憶，或者你願意調視頻監控來看一看自己，那麼就會發現自己很可能也做了這一類蠢事。那麼很顯然，你的員工可能也會這樣，因為他們會在潛意識中形成這樣一種認識：我的老板這樣做了，我應該也可以。
這就是一種模仿，而任何人都不要小瞧了模仿的力量，實際上這種仿效行為很容易變成一種習慣。而作為這種習慣的推動者，領導們根本沒有任何理由也沒有任何說服力來約束別人該怎麼做。所以領導們無論做什麼事，首先要做到以身作則，你要明確地給團隊成員做出一個示範，從而起到一個帶頭的作用。當年艾柯卡為了解決克萊斯勒公司的財務危機，竟然主動將自己的工資從26萬美元降到象征性的1美元，這種舉動自然而然會讓員工主動降薪。
相比之下，現在有很多公司為了節省成本、縮減開支，常常會先從員工那兒動手。空調要少開，每個月的福利要減少，年終獎要“打折”，出差費用要減半，但實際上領導自己可能依然在大手大腳地花著公司的錢。這樣一來，員工還會願意繼續待在你的身邊為你賣力工作嗎？
孔子說過“己所不欲，勿施於人”，對於領導來說也是一樣，自己都做不到或者做不好某件事，自己都不能遵守某個規定，又怎麼能夠要求員工一定要做到呢？反過來說，如果你要讓員工做某件事，那麼自己首先一定要先做到並做好這些事，這樣才能更好地讓他們服從命令。就像工作中遇到困難一樣，領導當然有權利在那兒大喊“再難也要上”或者“這點困難也克服不了嗎”，不過員工們會認為“你覺得不難，那你為什麼不來試試看”。這種抵觸情緒通常是很明顯的，而且很容易會影響到員工的積極性和效率。所以如果領導足夠聰明的話，應該主動去挑戰困難，讓員工覺得你在做、你在尋找解決問題的方法，那麼接下來你的隊員應該沒有任何理由再去抱怨什麼了。
也許有些領導會強調這是命令，但你要知道單純命令並不是真正說服和壓製下屬的方式，至少不是一個非常合理的方式，你必須讓員工自己建立起一種信任感，讓他覺得你是值得信任和服從的。換句話說，領導必須在製度約束和行政命令之外，找到另外一種更具說服力的東西來影響和約束員工的行為，這種說服力最簡單的就是你當著他們的麵做上一遍，你必須向他們發射這樣一種積極的信號：領導都這樣做了，你們沒有理由不這樣做。而事實上，他們真的沒有理由不去這樣做。