企業或者團體中建立起淘汰機製是非常合理的，這有助於維持團隊的更新換代，確保長時間都保持高水平，但是淘汰舊人、淘汰表現不佳的員工並不意味著那些員工的價值很低，甚至為零。此外，這種淘汰機製並不意味著領導可以隨意開除那些貢獻不高的員工，相反，他們應該更加謹慎地處理組織機構內部人事任免的行為。
在團隊中，各層級的領導者可能會看重既得利益，短時間內能夠發揮功效，能夠帶來收益，能夠創造財富的員工往往受到重用。領導者通常都喜歡即插即用型的員工，隻要將他們放在崗位上就能夠創造價值，不過有的員工可能有慢熱傾向，或者說可能並不適合一些常規的工作，這使得他們在工作中成績不明顯，但並非證明了他們就真的一無是處。
有個叫皮特的小夥子在表哥的推薦下進入法國一家知名的電子公司上班，幾個月之後，公司部門的主管非常生氣，覺得自己上了當，因為在整個生產部門中，皮特的工作效率是最差的，他甚至連別人一半的工作量也完不成。
有一次，主管將這種情況向老板彙報，於是老板將皮特叫到辦公室裏訓話，他問皮特會不會搞技術研究，皮特搖搖頭。
“那你擅不擅長搞營銷，跑市場？”
皮特依然搖頭。老板聽了也很生氣，他輕蔑地說：“那麼想必你也不會做會計，不會當秘書，或者恐怕你連保安的工作也做不了吧？”
麵對老板的羞辱，皮特什麼話也說不出來。當然老板雖然很生氣，但是也知道自己不能無緣無故就開除員工，於是，他故意刁難皮特：
“這樣吧，我需要你做好一件事以證明你對公司是有所貢獻的。”說完後，老板就指派了一個任務，那就是討債，從某個大客戶那兒把債要回來，皮特想也沒想就答應了。實際上老板心裏有數，他知道這些賬中很多都已經五六年，很多客戶如今經營不景氣，很難將債要回來，他多次派人去要債，結果都是怏怏而回。他甚至想過走法律途徑，可是又擔心會對自己與其他客戶之間的關係造成負麵影響，所以一直陷入兩難境地。
可是皮特僅僅花了一個月的時間就將90%的債務全部要回來了，老板覺得很不可思議，於是再次指派了新的討債任務，結果不久之後，皮特又順利完成了任務。這時候老板才意識到皮特在討債方麵的天賦，於是親自登門道謝，並為當初的失禮道歉，同時決定重用皮特。
這類故事實際上折射出了多數領導者急功近利的心態，“看上去有用的就給我上，沒用的就給我下來”，很多時候這種做法太過武斷。《聖經》中說：“凡有的，還要給他加上，他沒有的，連他所有的也要奪走。”這是一種很常見的心態，好的東西會越來越好，差的就會越來越差。領導在區別對待員工的時候也是一樣，能夠暫時創造價值的，就會被當成精英來對待，不斷滿足他們的需求。而那些貢獻率低的，則會進一步被看扁，甚至是掃地出門。
一個好的團隊，實際上無論是人員配置還是組織機構都是具有彈性的，它沒有被僵化，所以領導應該給員工留下更多發揮的空間，要讓員工找到合適的平台來發揮自己的才能。如果因為某件工作的好壞而武斷地將員工分成有價值的和沒價值的，這實際上對整個團隊都是一種傷害。領導覺得員工沒價值，往往是因為他們還沒發現員工身上的價值，或者說沒有給對方更多的時間和機會來證明這種價值。
整個團隊就是一個未知的寶藏，隻要你精心經營，就總有潛力可挖，你的員工身上總有某些吸引人的特質，或許能給你帶來一些不可思議的東西。所以如何挖掘並激發員工身上的潛能，是領導者必須做的工作之一。就像一塊玉石一樣，表麵上看起來平常無奇，你可能認為這隻是一塊不值錢的石頭，可是一旦你將其打磨和雕琢，那麼就可能會成為上等的珍品。領導的工作就是懂得篩選和鑒賞這些石頭，然後對其進行打磨加工，使其充分發揮出應有的價值。
對於領導者來說，保持理性是很有必要的，當你的員工表現不佳時，你要做的不是急於趕走他，而是試著給他另一個平台來展示自己，他有可能隻是出現在了一個錯誤的位置上。
老子在《道德經》中講過這樣一段話：“善行，無轍跡；善言，無瑕謫；善數，不用籌策；善閉，無關楗而不可開；善結，無繩約而不可解。是以聖人常善救人，故無棄人；常善救物，故無棄物。是謂襲明。”意思就是說，善於行走的人不會留下任何痕跡；善於說話的人不會留下任何破綻；善於計算的人用不著任何工具；善於封閉的人不設機關也沒有人能打開；善於束縛的人看不到繩結卻沒有人能解脫。聖人一貫善於挽救人，就不存在沒有用的人，能夠最大限度地利用物力，就不會有廢物。這就叫作因循自然的智慧。想要成為一個優秀的領導，你也需要這樣的智慧。
四、不要輕易給員工的能力設限
科學家曾做過一個實驗，將跳蚤放在玻璃瓶裏，跳蚤輕易就跳了出來，於是科學家開始增高玻璃瓶，跳蚤不斷努力往上跳，結果嚐試幾次之後又跳了出來，科學家隻好再次增加高度。增加高度後，跳蚤仍舊跳出了玻璃瓶，這時候科學家在玻璃瓶上蓋了一個玻璃蓋，跳蚤每次跳躍都撞到了玻璃蓋，經過數十次的跳躍後，科學家撤走這塊玻璃，結果跳蚤無論如何也沒有跳出玻璃瓶。
按照跳蚤的能力，它完全有能力跳得更高，有能力繼續跳出玻璃瓶，但是在科學家為它設定限製後，跳蚤開始形成一個思維定勢，認為自己隻能跳到玻璃蓋那麼高了。
這個故事實際上經常發生在團隊當中，尤其是企業中，員工就是那些跳蚤，擁有無限的潛力，而很多領導者就像那個科學家一樣，往往會有意無意地為員工設置一個蓋子，而恰恰是這個蓋子最終限製了員工的能力。
米勒是一家遊艇公司的總裁，這個依靠自主創業發家的商人是一個徹頭徹尾的獨裁者，在他的公司裏，幾乎所有的工作都由他來支配。在米勒的眾多助理當中，有好幾位都是著名的數據分析大師，而他本人也非常迷信這類數據。比如當助理們告訴他一個員工每天巔峰期的工作效率隻能維持四五個小時，那麼他就隻會要求員工幹四五個小時。如果助理們認為某些員工一個月的工作量隻有那麼多，那麼他就隻要求員工做那麼多。
這聽起來非常人性化，不過實際上米勒對所有員工的工作都設置了框架，誰也沒有辦法跳出這些框架，就連他的兒子也不能。小米勒在父親的遊艇公司當一個部門經理，雖然大權在握，但每天的工作都被固定住了，他想要有所發揮，又總是被父親的數據理論給壓下來。
後來米勒因為出了交通意外而長期住院，在這段時間，隻能由兒子出來暫時接管業務，統領大局。結果半年之後，等到米勒出院並重返公司的時候，發現這段時間內公司的業務量增長了將近一倍，公司的產量也得到了大幅提升，而且公司還申請了8項技術專利，而在過去的三年時間裏，公司隻申請了2項技術專利。
米勒很激動也很疑惑，他不知道兒子是怎麼做到這一切的，小米勒笑著回應說：“因為您以前隻讓我幹那些，也隻讓我幹那麼多，但我不是機器，我能做得更多更好，我相信您的員工也是一樣。”米勒聽後覺得很有道理，於是廢除了那些規章製度。
實際上，給員工設限關乎團隊的信任問題，證明領導對員工的能力有所懷疑，這種不信任會嚴重傷害員工工作的積極性。從“馬斯洛需求層次理論”中可以看出，員工既有滿足基本生活的物質需求，也有獲得尊重和信任的需求，更有滿足實現自身價值的需求。對於員工來說，工資並不總是終極目標，很多時候他們更加渴望證明自己，渴望站到更大的舞台上去發揮自身的價值。如果領導者隻是依據製度行事，隻是千方百計地推行和保持企業內部的某種量化標準，那麼就會傷害員工的進取心。
在過去的5年中，一些跨國公司的人才流動性越來越大，跳槽的精英人才越來越多，而他們跳槽的原因雖然多種多樣，但覺得自己沒有獲得足夠的發揮空間和良好的發展平台通常是最主要的原因，或者說那些跨國公司無法滿足這些精英實現個人價值。一旦公司給員工設限，那麼就可能會造成人才的流失。
這是一個世界性的難題，也是讓那些跨國公司頭疼的事情。看看中國近年來風頭最盛的“跳槽狂人”衛哲，他在大學畢業後，先後進入上海萬國證券公司、上海水仙電器公司、普華永道會計財務谘詢公司、東方證券投資銀行、百安居、翠豐集團、阿裏巴巴等知名企業，而且在這些公司都身居要職。他的履曆如此光鮮，卻仍舊執著於跳槽，很大一部分原因就是覺得自己的發展受到了限製，所以他要不停地尋求突破。
有位企業家說：“你願意員工是什麼，他們就會變成什麼。”而在現實中，由於受到團隊機構的限製，很多領導者更加願意對自己的員工進行定位，更願意將他們設置在某一個特定的框架之內，結果除了那些跳槽的精英之外，很多員工可能真的會被限製住。這也是經常會聽到很多員工抱怨自己當了一輩子的車間主任，幹了一輩子的研發，或者做了一輩子的助理的原因。從某些方麵來說，這些員工也許生活無憂，甚至還很富裕，但是他們很可能因此失去了創造更多精彩人生的機會。
當然，從整個團隊發展的角度來看，領導者的這種做法也有很大的缺陷，即會限製員工們潛力的發揮，會壓製隊員的進取心和創造力。很多公司招到了很多非常好的員工，可是公司的活力和創造力一直不夠，原因也正在於此，因為很多領導都是想當然地讓員工們幹這幹那、不能幹這幹那，各種條條框框一大堆，結果約束了員工的思維和行動，時間一久，員工會形成思維定勢，很難再尋求什麼重大突破了，這時候團隊的能力就會因為那些僵化的體係而慢慢退化。
所以領導者不能過度幹涉團隊內部的事情，不能過度限製和約束員工的工作，好員工應該具有各種可行性和無限的潛力，優秀的領導應該善於挖掘和激發這種可能性，而不是將其限製在某個狹小的範圍內，當你在員工頭頂蓋上蓋子後，那麼整個團隊也許真的就永無出頭之日了。