五、舉薦人才切勿任人唯親
關於什麼是現代企業製度應該具備的特質，多數人的看法都不一樣，不過現代企業製度肯定需要保持公平民主，需要維持足夠的透明度，而公平民主通常都體現在用人機製上。一個公司是依據人情關係任用人才，還是依據能力和實力來任用人才，決定了這個公司和團隊的透明度。
在一些民主化程度比較高、製度比較完善的企業中，有能者居之的現象很普遍，企業也樂於為各種精英提供機會，在這些企業中，團隊利益高於一切。當然，在有些企業，尤其是一些家族企業當中，任人唯親的現象經常出現，所以家族企業通常不能長久。雖然家族企業擁有足夠的控製力，可是家族企業的缺點同樣很明顯，那就是家族企業將親情放在團隊利益之上。這時候，一些缺乏能力的內部人士很可能會因為特殊關係而擔任重要職位，最終破壞了整個團隊的化學反應。
羅斯柴爾德家族是世界上公認的最成功的家族，可是它也免不了落敗。在《貨幣戰爭》中，這個家族影響了現代西方的政治、軍事，以及經濟，尤其是金融體製的發展，其家族勢力也滲透到西方各國的政治經濟體係當中。據說整個家族在巔峰期的資產超過50萬億美元，可是現如今羅斯柴爾德家族的資產可能不到300億美元，而這種快速的落敗是很多因素導致的，社會的發展、戰爭的爆發，都影響了家族的發展，可是最後的落敗也絕對和家族內部的任用製度有關。為了防止權力和資金外流，家族內部的通婚製度非常嚴格，並且家族企業任人唯親，這樣就限製了家族企業的眼界，最終導致很多重大策略的失誤。
對於一個團隊來說，想要獲得發展，人才始終是最重要的因素，當然人才的任用需要有科學合理並且公平的體製來支撐，這不僅僅是對體製的考驗，更是對領導者的考驗。如果領導者注重人情，更加看重所謂的人情關係，那麼很可能會選擇最親近的人擔任要職，可能會讓身邊的人進入團隊，而突出的問題就是這些人是不是真的適合出現在團隊中，他們是否能夠完美地契合和推動團隊的合作。很顯然，在多數情況下並非如此，那些被舉薦的親戚、朋友，往往會成為團隊發展的絆腳石。
從企業長遠的發展來看，這種傷害是非常明顯和巨大的，而一般來說，這樣的領導絕對不是一個合格的領軍人物，至少他並沒有真正為團隊的發展考慮。實際上任人唯親是一個全球化的頑疾，因為多數人很難在繁複的社會網絡中保持理性思維，很難拒絕那些親近自己的人，所以他們很可能將生活上的私人感情和私人關係強加到工作當中去。
而那些有活力的企業和公司，實際上都依靠民主製度在運行，領導者在人事任免上受到了各方的監督，而他們自己也願意為整個團隊做出最合理、最正確的選擇。當然這並不意味著任命親朋好友就總是錯誤的，實際上如果你選定的人具有足夠的實力，能對團隊的發展做出很大的貢獻，那麼無論這個人是你的親人、朋友，還是陌生人，都無關緊要了。像李嘉誠就將自己的業務給兒子來管理，雖然免不了還是要走子承父業的老路子，但是至少從目前看來李嘉誠的兩個兒子做得還不錯。
不過，在多數情況下，任人唯親很容易讓庸人插手團隊內部事務，造成內部的失調與混亂，而那些真正有能力的人卻失去了施展才華的好機會，這樣對團隊的積極性有很大的影響。這也是為什麼在任人唯親的家族企業，團隊成員之間通常都缺乏足夠的向心力和凝聚力，而且員工的辦事效率往往不高。
從深層次來說，任人唯親就是一種人才的錯位配置，這種做法不一定都是荒唐的，但肯定是缺乏合理性和效率的，對團隊文化和價值觀也是一種衝擊和挑戰。在現代企業的管理理念下，一個人的成功上位實際上不應該是“因為你是誰”，或者“因為你是誰的誰”，而應該是“你能做什麼，你的價值是什麼”，這是管理體製和競爭機製殘酷但是科學的一麵。在這種機製麵前，領導們應當竭盡全力做出最正確的選擇，找到最正確的人，而不是那些讓你感到最舒適的人。
過去的發展經驗已經表明，特權通常是導致錯誤和失敗的根源，領導者應該避免利用自己的職權讓那些錯誤的人做錯誤的事，這是維持人力資源合理配置的關鍵。股神巴菲特有很大的一份家業和自己的公司，但他的兒子彼得·巴菲特卻是一個音樂家，很顯然，因為兒子不擅長投資領域的工作，也不喜歡做這類事，巴菲特幹脆不讓他進入公司。有人詢問巴菲特為什麼不讓彼得進入公司，巴菲特笑著回應：“我不想讓他感到自己的生活是錯亂的，同時也不想讓整個公司感到手足無措。”
這是智慧，是勇氣，但這更是一個企業負責人對於整個團隊的責任心。他將組織的利益、團隊的利益放在了第一位，這隻是一個旨在維持團隊平衡的領導者具備的基本素養。事實上，沒有人清楚彼得進入父親的公司後會發生什麼，他又能做些什麼，但毫無疑問的是，彼得並不適合做這些工作，假如換上另外一個合適的專業人選的話，對方所創造的價值肯定會比他更高一些。如果每個領導者都願意這樣去想，那麼就不會因為人情和工作上的取舍而感到困擾了，更不會犯下人才錯位使用的錯誤。
六、切忌拿員工和別人做比較
領導通常最喜歡拿自己的員工和別人的職員做比較，尤其是當別的職員聰明能幹的時候，領導者的這種嫉妒心往往會加劇，於是“看看某某人”或者“向某某看齊”會成為他們的口頭禪。這對員工而言，絕對是最痛苦的，因為這種橫向的比較最傷自尊心，對員工的工作積極性是一次重大的打擊。
恨鐵不成鋼的意識在企業家中比較盛行，尤其是那些發展狀況不好，或者對於競爭對手的強勢感到妒忌和恐慌的企業，他們通常都會將企業發展不好的責任推到員工身上，領導會覺得正是因為自己的員工不努力，正是因為自己的員工不夠出色，才會使自己被對手趕超。也許做比較是出於一種激勵，但這種激勵很多時候都是以負麵影響為主。
輕易就把自己的員工做比較，這種做法絕對是不明智的。因為，領導至少犯了三個錯誤。首先，公司落後別人一步或者發展出現問題，絕對不僅僅是員工個人的事，像公司的發展策略、技術水平、資金、營銷策略、領導的水平、合作的默契等都會影響公司的發展。
其次，員工並不是領導的私有財產，這種比較隻是一種蠻橫的遊戲規則，是領導挫敗感的具體體現。對於整個團隊來說實際上都是不公平的，而且這種比較更像是對於員工或者團隊的羞辱。
最後，這種比較實際上意義不大，因為你的員工和別人的員工可能根本不是同一類型的人，他們所處的工作環境，他們的知識水平、性格特征、能力、思維方式都是不一樣的，對方比自己的員工做得更好，並不意味著他們就更加強大，也許是對方做了他們最擅長的事，也許僅僅是運氣使然。
領導當然都希望自己的員工是最強大最優秀的，但是這種優秀需要各種條件來滿足，整個團隊如果缺乏那些條件，那麼就自然達不到優秀的標準。而且多數人可能會有一種媚外的心理，認為別人的東西都是好的，認為自己的東西比不上別人的。在團隊中也是一樣，領導通常更願意相信別人的隊伍比自己的要好，更願意為自己的失敗找一個借口。但實際情況往往並非如此，領導很容易在誤判中貶低自己的幸福感，降低團隊的價值，而過高估計別人的能力。這是一種非常脆弱敏感的心理，就像有些人總是覺得別人花園裏的花更美一些，當你認真觀察的時候，很可能會發現自己的花並不遜色於他人的。
對於一個團隊來說，保持自信很有必要，這是推動組織繼續向前發展的動力，也是獲得突破和進步的前提。如果在別人麵前喪失了信心，那麼對手最終會將你甩得遠遠的。更致命的是這樣將會引起內亂，當員工的自尊心受到傷害後，他們對於團隊的信任度會下降，歸屬感和幸福感也會降低，最終很可能會造成團隊分裂。
每個員工都有自己的價值，都具有自己最擅長的方麵，領導要做的不是讓他們效仿別人，成為對手那樣的角色，而是要將他們打造成獨具特色的隊伍，要讓所有的隊員發揮出自己應有的價值。換句話說，領導覺得整個團隊缺乏競爭力的時候，很可能不是員工的能力不行，而是領導沒有挖掘和激發出這些潛力，也沒有將隊員的能力合理整合起來。所以，與其羨慕其他團隊的強勢，倒不如安安心心地提升自己的水平，好好挖掘自己員工潛在的能力和價值。
希爾頓酒店開業後，有人質疑酒店的工作人員能力不行，對此，創始人希爾頓在接受采訪時表示：“老實說起來，我本人對酒店職員的能力和學曆可能比其他酒店的職員要低一些這件事毫無興趣，我隻能說或許是這樣，但是如果讓其他酒店的那些職員來我這兒上班，相信他們做得可能還沒有現在這麼好，因為我們的員工足夠專業。”在希爾頓看來，能力上的差距有時候並不那麼重要，或者說這種差距本身就是不存在的，關鍵還是要看合不合適，畢竟這個世界上並沒有所謂的最好的，而隻有最合適的，如果你的員工適合這個團隊，那麼他們就是最優秀的。
在2004年的時候，NBA總決賽在湖人和活塞兩支球隊之間展開，賽前大家一致認為湖人將會碾壓對手，可是活塞的發言人說：“很顯然，湖人的球員比我們更有天賦，個人能力也更加突出，但我們不想多做比較，我們也有自己的特點，而且並不比任何人差。”結果，活塞最終以大比分4：1贏得了總決賽。
實際上，活塞隊的成功為所有的團隊樹立了一個標準，那就是不要去盲目相信別人的隊伍，而應該專注發揮自身的優勢，這種優勢可能是合作的默契，是良好的溝通環境，是優勢互補，是絕對的專注力，而這樣的團隊通常才具備最強大的競爭力。作為領導，所要專注的不僅僅是賬麵上的價值，而更加應該看到這個組合內在的潛力和價值，應該看到整個團隊獨特的優勢所在。
在世界知名的公司中，從來沒有哪個公司會羨慕競爭對手的員工，他們甚至可能會相互挖牆腳，但你永遠不會聽到喬布斯、蓋茨、紮克伯格、埃裏森等人在討論誰的員工比自己的職員更出色這種話題，因為這種比較根本沒有任何意義。對這些領導人而言，保持團隊的獨特優勢遠比打造“第二支某某團隊”更加重要。