一、分工協作，讓“1+1>2”
1991年，諾貝爾經濟學獎得主羅納德·科斯曾經造訪中國，並提出了一個忠告，那就是要更多的中國企業家重視分工。他認為經濟增長的秘訣是分工，他建議那些優秀的企業家應該從黑板經濟中走出來，轉而去真實世界中研究分工和生產的製度結構，從而優化整個企業和團隊的結構。
事實上，在很長一段時間內中國企業對企業分工缺乏專業性的研究，也沒有對各部門的職責進行細分，尤其是在20世紀80年代，很多創業者為了在第一時間搶占市場，獲得生存的機會，往往會采取比較粗糙的管理模式，為了盡可能地生產出足夠的產品，往往是整個企業都窩在生產線上。這樣做常常會導致多個部門搶著幹同一件事，甚至是部門之間相互使絆子。毫無疑問，這樣的工作狀態嚴重影響了效率，阻礙了企業的發展。尤其是隨著企業規模的擴大，這類問題會更加突出，這也是後來中國企業普遍引進國外先進的管理製度，並開始重視分工協作的原因。
無論在哪個團隊中，分工帶來的好處是顯而易見的。比如工地上有兩個人在拉磚，一人一輛小推車，為了加快速度，負責人決定多叫兩個人來拉車，並且多用了兩輛小推車，現在的工作量和搬運速度提升了一倍。可是如果負責人改變一下工作方法，讓兩個人碼磚，另外兩個人拉磚，那麼雖然少了兩輛推車，但是磚頭運送的量反而會多出不少。這就是最簡單的分工協作，而在麵對一些更加複雜和煩瑣的工作時，分工協作的優勢還會凸現出來。
大家都知道美國的飛機製造業世界領先，那麼為什麼會這樣呢？技術先進當然是一個原因，而除此之外，就是因為其分工非常明確。比如波音飛機的生產就並非由某一個企業來完成的，而是各個公司協同作業，每個公司都承擔著各自的責任，生產一部分的零件，最後再將所有的飛機零件進行組裝。事實上，曾經有很多人對這樣的分工提出過質疑，可現實的情況是，這樣做遠比某一家公司直接承包所有的製造任務要有效率得多。不僅是波音飛機，像美國的戰機，其生產線往往也分散在不同的公司，這樣既保證了質量，又提升了效率，還降低了風險。
這就是典型的美國製造業，而這種方式實際上成為全世界企業仿效的目標。在中國傳統思維中，為了提升速度和工作效率，很多企業喜歡增加人手或者機器，可這樣做實際上並沒有真正提高效率，而是利用人力成本的加倍來換取時間的減半而已。這種量的增加所創造的價值無非就是達到了“1+1=2”的效果，而明確的科學分工行動則能夠形成“1+1>2的”效果。
“科學管理之父”泰勒就主張一切工作都要進行科學考察，然後明確職責和分工，如果條件允許的話，分工還要進一步細化，因為越是細分職責和分工，效率提升得越高。對於企業來說，分工協作可以為企業的發展提供重要的推力，畢竟效率的提升不僅節約了成本，降低了風險，而且還提高了競爭力。
此外，分工合作的工作方式還能使整個團隊的合作產生更大的默契，從而提升團隊的凝聚力。因為員工在分工協作的過程中會意識到自己正被同事所需要，同時也意識到自己需要別人的幫助，意識到隻有彼此合作才能夠最終完成任務。這種認知上的轉變會形成一種習慣，久而久之，隊員、同事之間在工作上會形成默契，會在相互依賴、相互補充中建立起足夠的信任，整個團隊的凝聚力也能夠得到提升。這樣一來，在以後的工作中整個團隊會形成更為強大的戰鬥力和競爭力。
現如今，整個社會都處於分工狀態，脫離了分工，脫離了團隊合作，那麼整個社會的運轉會變得緩慢，甚至是停滯，從而進入一個低效率的時代。正因為分工協作非常重要，所以大到飛機輪船火車的製造，小到針線紐扣的生產，都離不開分工。
對於團隊的領導者來說，想要讓整個團隊變得更加高效、更具競爭力、更富有活力，那麼首先就要懂得提升團隊內部分工合作的水平，要懂得進一步細化職責，確保整個團隊處於良性運轉的狀態。
那麼如何才能做好分工與合作呢？首先就是要建立起完善的工作製度和人事管理製度，為整個團隊的分工合作提供嚴格的製度保障。其次要了解工作流程，細化職責，要對每個部門和每個員工的職責進行準確定位，當然為了做到這一點，就需要管理人員了解每一個部門和員工的專長和能力，從而確保人力資源的合理利用。
從根本上來說，如果領導想要帶好團隊的話，那麼自己一定要有足夠的團隊意識，千萬不要讓自己陷入單打獨鬥的境地，也不要讓團隊內部處於一種各自為政的局麵，因為當團隊內部以個體的形式來行動時，整個團隊實際上已經名存實亡了。當然團隊合作並不是單純的人力相加組合，而是一個相互補充、相互激勵、相互完善的過程。對於一個旨在打造具有強大凝聚力和執行力的團隊來說，推進分工協作的製度和方式應該是管理者的當務之急。
二、時刻以團隊利益為先
過去，許多企業家似乎不大願意承認自己的公司所具有的團隊屬性，相反，他們更願意將公司納入自己的私人財產，毫無疑問在社交場合，他們更喜歡說“我的公司”。但隨著時代的發展，尤其是在中國漸漸進入國際市場，和國際市場接軌的時代，這種說法實際上代表著相對落後的管理製度。
也許更先進的說法應該是“我們的企業，我們的公司”，這種說法更能夠體現出團隊的內涵。不同的話語代表著不同的理念，也代表著不同的價值觀，當一個企業家將公司稱為自己獨有的財產時，會想當然地將其他員工當成打工者，當成是為自己服務的人。更重要的是，這樣的企業家會將企業的利益所得等同於自身的利益，而這麼做的後果就是他們常常會為了滿足個人的私欲而棄整個團隊的利益於不顧。
比如說，企業領導人會漠視員工的利益和權利，他們會覺得員工的獲利和自己的利益是相衝突的。另外，他們會放棄作為企業領導人原本應該承擔的社會責任，包括慈善捐助、汙染治理以及相應的基礎設施建設等。
不僅如此，看重自身利益的他們還會變得自私自利、目光短淺，很多時候為了滿足眼前的利益而放棄長遠的打算。有關這一點，在很多破產、被兼並重組的企業中非常常見，很多企業法人代表隻關心最後自己能拿多少錢，而不管整個公司員工的利益。
之所以會這樣，就是因為領導者缺乏團隊意識和團隊精神，以至於他們總是認為整個團隊都是自己一個人的，領導一旦有了這種想法，那麼他肯定不會考慮團隊利益了，更不會在工作上想到以團隊利益為先。而從發展的角度來說，將整個團隊當成私人財產的公司往往難以長久發展下去，領導者的做法會傷害團隊利益，會導致團隊內部凝聚力的喪失，員工們不再有歸屬感，不再會積極賣力地工作。
相反，如果領導者願意扛起整個團隊，將自己當成團隊的一分子，全心全意地投入到團隊活動當中去，那麼領導一定會為員工起到一個很好的表率作用，自然而然地，所有的員工也會養成良好的團隊意識。另外，以團隊利益為先的做法，會讓所有員工覺得自己受到了足夠的尊重，會讓他們感覺到自己被當成了合作夥伴而不是打工者。
領導不僅要注意自己的態度，同時還要幫助員工建立起團隊意識，要幫助他們樹立正確的價值觀，培養他們的奉獻精神。時間一久，員工會對團隊產生一種強烈的歸屬感，他們會主動將自己的目標和團隊的目標保持一致。
好的企業和團隊應該保持一種良好的形象，保持一些良好的習慣，這種形象和習慣會成為企業文化、團隊文化的重要組成部分，並在團隊發展中起到重要的推動作用，而時刻以團隊利益為先的做法就是推動這些形象和習慣成形的關鍵。無論是領導還是員工，都應該具有這種意識，都應該懂得將自己當成是團隊中的一分子。
在世界上，員工認可度高的公司通常都有一個共性，那就是良好的團隊文化。在整個團隊中，人人都願意為團隊利益做出犧牲，企業的負責人更是以團隊為中心，以員工為中心，不會因為個人原因而損害團隊。員工則具備奉獻精神，甘願為團隊的發展做出貢獻，當自己的利益和團隊利益衝突時，更是會主動放棄自己的利益。
歐洲有家跨國公司的董事會準備給首席執行官配備一架私人飛機，可是當首席執行官得知這架私人飛機要花掉2500萬美元，且每次的飛行和維修費用都達到數萬美元的時候，他猶豫了。他覺得這架飛機可能會是整個公司的財政負擔，於是決定放棄。最後員工們聯名寫信請求他購置私人飛機，大家都覺得他值得享用一架高配置的私人飛機。但他還是拒絕了，他寫信回複員工說：“這2500萬美元加上每年不菲的維修費用，我覺得都可以用來建立一個小型研發中心了。”
接下來的三個月，公司的各種開銷費用下降了10%，原來員工們也開始自覺節約花銷，出差時自覺控製花費，很多人開始坐經濟艙，平時出門也主動坐公車，減少了油費報銷。
這就是一種聯動效應，當一個團隊中有人從大局出發，為整個團隊積極付出，那麼就會形成一種良好的氛圍，大家都願意將團隊利益當成核心，都會養成樂於奉獻的精神，彼此之間會更加信任，團隊內部的凝聚力會有所提升。而領導的領導力和控製力會得到增強，管理起來會更加方便，而員工的執行力也會有所提高，他們更願意服從命令，工作的積極性和效率也會提高。
領導的任務不僅僅在於帶領整個團隊、維護整個團隊，更重要的是要創立良好的團隊文化，要確保團隊的文化概念在所有人心中根深蒂固。過去很多企業家認為團隊意識和團隊奉獻精神是出於個人的自覺，是一種覺悟，但實際上通過製度的建立和企業文化的渲染，加上平時的合作和溝通交流，以及個人表率所帶來的潛移默化的影響，這些都能夠有效幫助員工建立“團隊優先”的價值觀。
美國前總統肯尼迪說：“不要總是想著國家能給予你什麼，首先你要看看自己為國家做了什麼。”他覺得一個以自己的利益為首要追求的民族是墮落的，是沒有任何前途的，對於整個團隊來說何嚐又不是如此。如果所有的人都願意為團隊而付出，那麼整個隊伍就一定會變得無所不能、無堅不摧。
三、胡蘿卜加大棒
美國前總統西奧多·羅斯福曾經製定了“胡蘿卜加大棒”的政策，實際上這是一種獎賞和懲罰並存的政策。在管理層麵，“胡蘿卜加大棒”也常常被使用，也就是所謂的正激勵和負激勵。實際上在中國古代，中國人就非常善於使用恩威並施的手段，這種方法在團隊管理方麵成效顯著，而且對於維護團隊的凝聚力和執行力等方麵有很重要的幫助。
懲罰員工實際上似乎更加符合領導者的地位和權威，它是上級對下級進行管理和約束的一種必要手段，目的在於規範員工的行為，確保計劃和目標能夠在正確的道路和方向上，以正確的方式來實現。大棒政策一般包括克扣獎金、降級處分、通報批評、當麵訓斥等，這些都可以起到一定的威懾和懲戒作用。
當然，懲罰員工的目的並不是打擊和重創員工，而是一種警示和約束，要讓員工知道什麼事情可以做、什麼事情不能做，一旦做錯了將會受到什麼樣的懲罰。它可以時時刻刻約束員工的行動，讓他們兢兢業業，做好本職工作，保持對整個團隊工作的專注度，確保員工的執行力不會鬆懈。
事實上，有了懲罰的威懾，公司的各種工作才能順利展開，才能減少各種工作進行的阻力，領導者和管理者可以安心分配和協調各部門的工作。在很多製度不完善的企業，或者領導者一味充當老好人的隊伍中，員工的執行力通常都比較差，原因很簡單，他們不必擔心自己會因為工作沒完成或者做得不夠好而受到懲罰，不會擔心自己的一些過失會為公司帶來什麼不利影響。所以員工的整體水平會下降，工作變得懶散、隊伍變得渙散，整個團隊往往缺乏統一的目標和方向。
對於一個領導者來說，整個團隊都應該在自己的控製之下，這種控製需要一種相對強勢的力量，所以大棒政策是很有必要的，你需要讓所有的員工堅定地執行命令，讓所有的員工按照早已規劃好的方案去實施，要確保員工不會搞內鬥，不會各自為政。在一種相對高壓的態勢下，整個隊伍的紀律性和統一性會得到提升，從而也提高了隊伍的執行力。