如果說懲罰會讓員工覺得害怕，那麼獎勵則能夠帶來愉悅感和幸福感。它包括工資、獎金、福利以及升職，再加上一些人性化的關懷，或者提供更多發揮才能的機會和平台，等等。過去，領導者認為獎勵就是物質上的獎勵，古典經濟學家認為人的行為和動機是由經濟利益決定的，人首先是經濟人。這種說法從今天來說並不那麼合理，畢竟員工還有一些精神上的需求，他們渴望受到尊重，渴望得到施展才華的機會，領導同樣需要重視這些。
這些物質以及精神上的獎勵實際上滿足了員工的生存需求，同時也讓員工感覺自己受到了尊重，這會激發出他們努力工作，進一步實現自我價值的願望，這是增強凝聚力的重要手段。
曾國藩曾經一手創辦了湘軍，而湘軍隻不過是地方軍隊，而且其中的多數人還隻是農民，但是這支隊伍無論是從戰鬥力還是協作力上來說都是一流的，而當時的八旗兵則懶散墮落，缺乏紀律性，內部紛爭眾多，不夠團結，執行力也很差。那麼為什麼會這樣呢？原因就在於曾國藩深知如何用物質來激勵隊伍，他認為士兵們出身貧困，當兵打仗無非是為了升官發財，因此他對於表現傑出的士兵給予高薪、官爵、社會地位，結果士兵們自然人人奮勇爭先。
對於一個領導人來說，需要強化獎懲製度，懲罰側重於製度和權威的威懾力，而獎勵更具彈性，它可以是製度上的硬性要求，也可以是人性上的關懷，而且多數時候更偏於人性化。將兩者結合起來可以有效提升領導的影響力，對約束員工、激勵員工有很大的幫助。
這是一個非常簡單實用的方法，是一種人與製度的完美結合，而為了更好地理解和推行這種方法，可以從它的源頭來理解。事實上，它源於一個非常古老的寓言故事，據說農夫為了讓驢子趕路，常常會在棍子上係著蘿卜，然後將蘿卜掛在驢子前麵，每過一段時間就讓驢子咬一口，這樣驢子向前的動力會增加。與此同時，農夫還要在手裏拿一根棒子，因為一旦驢脾氣上來，會故意搗亂，畢竟驢也存在惰性，它有時候可能會故意拖延。而棒子在手的話，農夫隨時可以在後麵敲打它、驅使它，讓它乖乖聽話。
很多領導會抱怨自己的員工執行力不強，認為員工的工作態度存在問題，而員工的工作態度一方麵和個人的思想以及素養有關，另一方麵則和自身的待遇有關。領導一定要從更深層麵去思考和分析問題，找出問題的關鍵並著手進行解決。反過來說，如果他願意給員工更多的物質獎勵，願意滿足員工的需求，同時強化製度的作用，增強個人的權威，在管理上給予員工更大的壓力和約束力，那麼整個隊伍就不會表現得懶散不堪、人心渙散了。
四、提升員工的歸屬感和榮譽感
對於一個好的管理者來說，如何經營好一個團隊，關鍵在於能否更加科學有效地管理好團隊中的每一個成員。而如何有效提升團隊競爭力，關鍵在於能否充分發揮出員工的價值，在於如何讓員工更加積極主動地為團隊的事業作貢獻。當然，想要經營好一個團隊，想要讓團隊變得更加優秀，這就離不開一些正麵的激勵，比如給員工增加工資，給員工增加獎金，或者給員工升職，這些物質獎勵通常都能夠有效激發員工的鬥誌和潛力，但僅僅是物質獎勵還是不夠的。
從社交層麵來說，任何人都渴望得到身邊人的認可，員工也需要得到認可，這種認可不僅僅是技術層麵的，還包括感情方麵。也就是說，一個員工不僅應該因為自己的價值和能力而得到重視，還應該在感情上、精神上受到足夠的尊重，這主要包括歸屬感和榮譽感，一旦員工的歸屬感和榮譽感得到提升，他們的工作積極性、凝聚力也會得到增強。
在這一方麵，很多公司做得非常棒。比如雅芳公司就有不成文的規定，每個員工過生日和新婚時都會得到來自公司的一份小禮物，員工在生第一胎的時候，公司會送上特別的賀金。公司的這種做法讓員工深受感動，因為員工會覺得自己被當成了整個公司的一分子，就像一個家庭成員一樣，所以他們的歸屬感很強，他們的奉獻精神也是全世界數一數二的。
其他的一些公司也會存在類似的舉措，有些領導會選擇和下屬一起工作，而且一起睡在辦公室裏，有的老板會經常去員工家裏串門，甚至捎帶著買一點菜，還有一些領導會經常舉行聚會，讓員工和自己一起狂歡。這些做法旨在向員工表明一個立場：你是我們中的一分子，而我也是你們之中的一分子，大家同屬於整個大家庭。這種表態很重要，也很有效，它使得整個公司的凝聚力達到了一個更高的水平。
優秀的領導應該重點培養員工的主人翁意識，不要讓他們覺得自己隻是公司的雇員，是一個掙錢的工具，而要讓他們主動融入到團隊中來，讓他們感受到自己和團隊始終是同步的。要做到這一點，領導的人性關懷必不可少，這種關懷有時候很瑣碎，比如平時見麵的簡單問候、生活上的噓寒問暖、休閑時的聚會、工作中的耐心輔導，這些小細節都能夠很好地拉近彼此之間的距離。當然平時也要給予員工更多的機會和一定的職位，以及自由發揮的空間，讓他們有機會發表自己的看法，有機會積極參與到團隊工作中來。當他們有更多的機會和自主權來接觸團隊的工作，當他們建立起足夠的責任心，當他們認為自己得到了足夠的尊重，那麼團隊的概念就會更加深入人心。
除了歸屬感之外，提升員工的榮譽感也很重要，在過去，很多企業管理者認為員工工作就是為了工資，實際上這種狹隘的看法忽視了員工實現個人價值的需求，這種需求就是建立在榮譽感之上的。很多員工並不在乎自己能拿多少工資、被安排在什麼樣的崗位上，他們在乎的是自己的工作是否得到了別人的認可、自己的價值是否得到了別人的尊重和重視，他們更加在乎自己的工作成果能夠造成何種影響，能夠產生多大的價值，他們因為這些價值而感到欣慰，並建立起足夠強的存在感。
安利是一個非常注重培養和保護員工榮譽感的企業，很多公司在獎勵表現突出的員工時，老板可能會選擇為員工增加工資和獎金，會為員工購買豪車和別墅，但是安利公司不僅僅如此，老板還在公司內部設立了獨特的精神獎勵。比如公司按照員工的表現，設置了銀章、金章、紅寶石、明珠、藍寶石、翡翠、鑽石等不同等級的榮譽稱號，以此來肯定員工的價值和貢獻，這些稱號和獎章雖然並沒有物質獎勵來得實惠，但培養和提升了員工的榮譽感。實際上，安利公司的這種製度已經廣泛流行，很多營銷公司非常樂意采用這種精神獎勵的製度。
從管理理論的發展過程來看，這是管理製度、管理方式、管理策略的一種改進，要知道領導雖然是整個團隊的核心人物，但這並不意味著整個團隊必須以他為中心，並圍著他轉。相反，現代社會體製下的團隊更應該看重員工的利益需求，而這種需求的更高層次就是個人的情感體驗，是員工在團隊工作中所能感受到的優越感、舒適感以及幸福感。管理者和領導者應該轉變思路，並且要想辦法讓員工也轉變並接受這種思路。
經濟學家們一直在呼籲企業家要真正地將員工納入到整個團隊體係當中，這種吸納並不是強迫地設置一個框架，或者是象征性地讓他們參與到工作當中來；這種吸納也不是簡單地說“你是我的職工，你要為我做事”，而是應該刺激員工主動去迎合團隊的需求，去適應團隊，要讓他們意識到自己是整個團隊中不可或缺的一分子，並且發揮自己的價值。
換句話說，如果當員工感覺自己是被人排斥在外的，或當他們覺得自己和領導隻是老板與雇員的關係，或者覺得公司隻是上班掙錢的地方，這就是一個危險的信號。而當員工感覺到越來越倦怠，感覺到自己的工作枯燥無味，除了掙錢，找不到任何工作的理由，也感覺不到任何的成就感和快樂，那麼就證明了他們已經對自己的工作喪失了興趣。無論如何，這些都不利於整個團隊的發展。
所以領導者需要堅持以人為本，時時刻刻都要以員工的利益為重，要注意去維持和提升員工在整個團隊中的存在感。
五、保持個人目標和員工目標的一致
怎樣才能讓別人成為自己的夥伴，和自己成為一路人？相信很多人都能夠得出答案，那就是保持雙方利益的一致，或者說保持雙方目標一致，這樣雙方才願意為了共同的利益追求而形成合作關係。目標的一致性往往是合作的前提，也是一種合作的動力。
正因為如此，在經營團隊的時候，管理者應該懂得利用目標的共性來維持團隊的和諧與平衡，並確保團隊能夠在同一個方向上快速前進。很顯然，管理者要做的首先就是保證自己的追求和員工的追求是相同的，至少應該具備很多共同點。當然想要做到這一點，就需要考驗管理者的管理智慧，畢竟在傳統的理念中，員工的最終目標是得到更多的工資和獎金，或者獲得更多發展升職的機會，而管理者和領導的目標則在於確保公司利潤的最大化，確保自身利益的最大化。
在這裏，如果員工認為自己僅僅是雇員，因此他們所承擔的義務就是完成工作，然後順利拿到工資，一些有上進心的可能會想方設法做到更好，以便獲利更多。而如果領導認為公司是自己私有的，公司的利益就是自己的利益，所以他才會想方設法地謀取個人收益的最大化。這樣一來，領導和員工之間的目標實際上存在脫節，畢竟都在各取所需，都在尋求滿足自身利益的方式。長時間如此的話，會造成一些負麵影響，比如公司的老板會想辦法降低成本，因此免不了要減少獎金，減少福利。領導還會要求員工加班，但是加班費卻給得很少。這些做法雖然保障了領導的利益，但卻嚴重損害了員工的利益。所以員工反過來又會偷工減料、敷衍了事、懶散地對待工作，導致工作效率下降。很顯然，雙方在利益上的追逐戰會導致整個團隊的發展陷入惡性循環當中。
如果領導足夠明智的話，就要想辦法改變傳統的落後的經營管理理念，要懂得尋找和員工之間的共同點，那麼這種共性實際上就是團隊，這是維係雙方關係的橋梁，畢竟領導和員工都是團隊的組成部分，都是團隊中不可或缺的一分子。當然從更科學的角度來說，團隊是高於一切的，團隊的目標就是領導和個人的目標，而從利益索取的角度來說，這也很合理。當團隊獲得發展的時候，利潤會增加，領導的個人利益也能夠得到滿足，而員工也會因為企業的發展而得到更多的利益。
正因為如此，領導需要保持個人目標和員工目標的一致性，需要將個人的追求和員工的追求統一起來，並且共同納入團隊體係當中去。比如給公司設定一個更高的產值目標，設定一個更高的市場占有率的目標，這樣實際上符合了團隊內部所有成員的利益，大家都願意為之而努力。
管理學家認為“目標引導了行動”，因此共同目標有助於協調領導與員工之間的步調，有助於幫助他們形成更好的協作關係，這些協作行動會進一步加強雙方的默契和信任，也會讓命令的發布與執行變得更加順暢。
亞馬遜的總裁貝佐斯並不是一個超級演說家，但他的演講卻總是富有獨特的吸引力，而這種魅力往往源於他的團隊精神。和其他一些大型公司相比較，亞馬遜的個人標簽並不明顯，貝佐斯也不是一個過分張揚的人，至少他從來不會有意突出自己的成就，而是采取捆綁銷售的方法，比如當他在公開場合演講時，經常會說“我們正在做一項偉大的事業”“我們應該一起開創未來”“讓我們一起實現理想”，在這裏，他將自己稱作是團隊的一分子，從而將個人目標和團員的目標緊密結合起來。
曾經有記者采訪貝佐斯，“亞馬遜作為世界上最大的網絡電子商務公司之一，這是因為你一直都有這樣的目標嗎？”他笑著回答說：“我當然有這樣的想法，但重要的是我的團隊也一直都以此為目標，我很幸運我們有著共同的理想。”
當然，所謂的目標一致應該是長遠目標的一致，畢竟一個企業在發展過程中會經曆各個不同的階段。在發展初期的時候，生存是第一要務，所以節省成本和追求利潤是領導最重視的問題，而員工則因為有養家糊口的需求，將工資視為最重要的所得。當企業慢慢步入正軌，且有了穩定的發展之後，企業的目標應該是長遠的發展，這個時候，領導和員工的目標有了更多的共性，領導應該抓住這些共性，比如員工希望自己得到更多的機會來發揮才能，而領導也希望員工的價值得到充分發揮，希望工作效率得到增加，所以領導應該給予員工更大的平台和更多的機會。最後，當一個企業成熟壯大之後，領導不再單純地追求利潤，而是專注於打造一個偉大的品牌，這同時也是員工的夢想，畢竟一個好的品牌能夠給整個團隊都帶來巨大的榮譽。