一、要善於對員工“放風箏”
18世紀中期，第一次工業革命極大地推動了英國製造業的發展，當時英國成為了世界製造業的中心，工廠林立，到處都是一派繁榮的景象。雖然機器動力的發展解放了勞動力，但實際上那時候的工廠中仍舊存在很多工人。而當時的管理製度並不先進，為了確保員工能夠努力並盡快完成工作，工廠不得不專門安排大量的監督者來監管員工的工作，而這些監管者每天跟在員工身後觀察和監視，將工人控製在生產線上。
隨著管理製度的改進，以及以人為本的管理理念的出現，很多企業開始改變了員工的地位，但是在如何控製和管理員工的工作這個問題上，很多企業家和管理者仍舊抱著陳腐的思想。因為很多企業家認為自己是權力的絕對掌控者，所以有理由讓所有的員工感受到這種權力，而他們確實需要運用權力來確保員工的工作量。不過他們同樣擔心過於強勢地壓製、監控員工，會造成一些負麵影響，比如員工的創造力會降低、團隊的凝聚力會下降。
這種困惑在今天仍然存在於很多企業中，對員工來說，他們需要更大的自由度，需要更大的平台和更多的機會來發揮自己的才能；對管理者來說，他們需要對所有的人和事負責，這份責任就導致他們不得不抓住每一個工作細節，不得不將權力緊緊握在手中，從而對所有的人和事進行有效控製，確保所有的工作都在自己的掌控之中。所以到底是該給予員工更大的權力和空間，還是應該縮小範圍，將所有的工作規範起來進行有效監督，這成了領導的心頭病。
從企業發展的角度來說，領導過度收緊自己的權力和控製力並不是合理的選擇，尤其是在現代市場經濟體係和現代管理製度比較健全的情況下，這種做法更是不可取。畢竟對於企業來說，員工才是真正創造企業價值、推動企業發展的主體，企業想要發展就需要員工發揮出更多的能力，需要將員工的潛能激發出來，而員工能力的發揮是以得到更多的平台和機會，以及得到更大的自由度為前提的。
另外，有人對集權還是分權感到困惑，不過是因為他們將權力當成了一個矛盾的集合體，尤其是上下級之間的矛盾集合體。這種想法顯然不夠準確，領導需要用權力監管企業，員工也需要掌握一定的權力去完成工作，而這隻需要在雙方之間做好協調。也就是說領導要適當放權，而員工可以適當地擁有更多的主動權，而這個度需要得到合理控製，太過了的話，就容易導致員工失去控製，甚至自作主張，這顯然不符合公司的利益需求。
良好的企業管理或者單純的團隊管理是趨於平衡的，領導需要找到這種平衡權力的有效方法。比如有的管理者就喜歡采取放風箏的方法，這類方法有一些特點，那就是風箏的線一定要放得很長，而風箏的線則始終需要拽在自己的手裏，這樣風箏即使飛得再高，也不會脫離自己的控製。這種方法非常適合用來激發員工的創造力，同時又不至於導致管理者的權力喪失。相比而言，放風箏的方法在放權和監督上做了一個平衡，管理者掌握住了一個關鍵，那就是抓住最根本的權力，這樣既能保證員工的自由發揮，同時也能把握最基本的控製力。
放風箏的方法更多時候體現的是一種放養式的管理理念，目的在於激發員工的創造力，而這種理念的實施需要領導者改變對權力的執念，改變原有的“領導等於權力”的錯誤思想，同時也需要增強對員工的信任。在一個團隊中，信任是確保員工工作積極性和團隊凝聚力的關鍵，如果領導因為不信任員工而不願意放權，那麼員工的工作態度會變得更加消極，而這顯然違背了管理者的初衷。
另外，從管理的目的來說，權力的本質是為了通過約束和引導來提升員工的效率，確保整個團隊不斷向前發展，如果權力的應用達不到這個目的，那麼就證明了權力的使用方式出現了問題。把權力集中起來，這肯定是一種極端的管理方式，對團隊的發展有害無益。所以管理者有必要對員工放長線，給予他們更多的發揮空間。
大衛是華爾街一家公司的顧問，因為能力出眾，擁有豐富的工作經驗，所以，老板洛根對他非常看重。不過洛根是一個很古板且獨裁的人，在他的眼裏，員工的唯一職責就是接受他的命令，然後無條件執行下去，所以他還是在各個方麵對大衛進行約束和監督，以確保他的所有行動都能夠遵從自己的指令。
大衛對洛根的集權製非常不滿，不過初入公司，他還是覺得應該保持低調和順從。2007年的時候，公司準備投資對衝基金，當時有好幾家對衝基金的業務都發展良好，於是洛根直接拍板，選擇了幾家公司進行分散投資。可是大衛在分析這些公司之後，發現了一些問題，他覺得這些投資公司的對衝基金風險太高，雖然眼下經濟勢頭發展還算平穩，可是如此高風險的投資實在過於冒險。所以大衛選擇了幾支發展比較健康的對衝基金，並寫了一個報告書去請示老板。
洛根在看到報告書後，有些不悅，覺得自己有權力決定該買什麼基金，一個顧問是不應該過多幹涉的，於是沒有理會大衛的請求。第二天，大衛主動找到老板，向他陳述了投資利弊，並且強烈建議老板仔細考慮一下改投其他基金。洛根有些心不在焉，但是他也不希望和大衛鬧僵，所以退讓了一步，隻接納大衛所選基金中的一個，然後交由大衛去處理。
結果2008年爆發了全球性的金融危機，洛根選中的三個基金全部麵臨虧損，而大衛看中的那一個基金反而有不錯的收益。這時候，洛根才意識到自己幹了一件蠢事，此後他開始慢慢改變自己的管理方式，不僅放鬆了對下屬的監管和控製，而且主動放權給大衛以及其他的員工，讓他們來幫忙做投資，處理一些日常事務，結果2009年開始，公司的業績獲得飛速的提升，洛根本人也賺了個盆滿缽滿。
無論做什麼，一個優秀的管理者都應該懂得放權，因為隻有放權才能確保整個團隊的創新能力和活力。領導如果希望自己的員工做得更加出色，希望從員工那兒得到更多的幫助與回報，那麼就要懂得尊重員工的能力，尊重員工的需求，要給予員工實現自我價值的機會。把權力緊緊抓在手中，把員工緊緊控製起來，那麼整個團隊的發展隻會失去空間和彈性。
有人說，用權力束縛別人的時候，往往也束縛了自己。因此權力的掌控者要懂得適當舍棄一部分權力，畢竟人生諸事都是“有舍才有得”，有時候舍棄一點權力，反而能夠換來更大的驚喜。對於管理者來說，放權並不意味著失去對員工的控製，也不意味著領導力的下降。總的來說，放鬆對員工的控製，對領導和隊員來說是雙贏的，而這恰恰是權力最大的價值所在。
二、讓牛自己走路，而不是趕
社會學家在研究人類與權力的關係時，得出了一個結論，那就是但凡掌控權力的人，往往會擁有一個代表權力的道具。教師會有戒尺和竹條，長輩手中會有棍子，軍人有軍刀和佩槍，就連豢養畜生，人的手中也要有一條鞭子。很顯然，這些道具就是權力的一種象征，它們存在的目的就是製造一種威懾力和壓迫感，從而有效地驅使他人為自己服務。比如在戰場上，當將軍抽出佩刀或者專用的配槍，往往顯示出一種衝鋒的信號，這是一種強大的壓迫力，隊伍不得不往前衝。
正因為如此，權力往往成為了趕毛驢的鞭子，而它存在的價值就是驅使和控製，是威懾和強迫。不過對於團隊來說，想要讓它發展，用權力的控製力和威懾力來強製推動團隊的前行是不是真的有效？
在當今社會，團隊已經越來越看重人性化的管理，這種轉變實際上體現了以人為本的理念，這種理念是尊重人才、利用人才的前提。在這樣的趨勢下，管理人員應該對自己的管理方法做出改變，要盡量弱化個人權力的印記，將權力當成一種引導力，而不是一種強製力。換句話說，領導要做的不是像趕牛一樣驅趕著員工幹這幹那，而是應該讓他們自己主動去工作，去選擇工作方法，領導隻需要把握好方向和目標即可。
在現代管理製度中，充分調動員工的主觀能動性非常重要，所謂主觀能動性就是員工自己的想法和方式，管理者和領導應該懂得讓員工自己去解決問題，讓他們自己去處理工作，而不是像過去一樣，什麼都要被動接受命令才去做。而充分調動主觀能動性，需要解放員工的思想，要讓他們意識到自己的能力和潛力，但與此同時也需要領導適當地放權，因為隻有領導減少幹涉、充分授權，員工才有足夠的空間和機會來發揮自己的能力。
很多員工在工作中會出現消極情緒，比如出現逆反心理或者倦怠症，導致工作效率不高，而這通常是因為工作環境不好引起的，如果領導總是采取高壓態勢，在後麵催著員工工作，就容易導致員工工作積極性的下降。比如很多公司喜歡要求員工加班，而且常常是硬性規定他們必須這麼做，可並不是所有的加班都能創造收益。當員工對加班產生抵觸情緒時，加班就失去了創造額外價值的意義，弄不好還會反過來增加成本和消耗，也會造成上下級關係的緊張和對立。如果領導者能夠以增加工資、獎金和升職作為加班的條件，那麼可能很多員工會為了利益而申請加班。
同樣都是加班，一個是被逼的，一個是主動的，效果自然也會截然不同。作為一個優秀的領導就需要意識到這種區別，減小權力的壓迫力度，盡量給予員工更大的機會去發揮自身的主動性。一個優秀的企業不是領導者拿著棍棒給逼出來的，因為權力一旦使用過度，幹涉太多，團隊就會喪失創造力，一個缺乏創造力的企業自然稱不上優秀。
管理學家德魯克說過：“員工是公司最大的財富和寶藏。”在他看來，員工身上具有無限的潛力，他們身上存在各種各樣的可能性，這些潛力和可能性很可能會給公司創造出不可估量的價值，而領導要做的就是引導他們將這些可能性激發出來。這種引導的前提就是需要創造一個寬鬆的工作環境，其次要尊重員工自己獨有的思維方式和工作方式。當員工有足夠的空間自主發揮的時候，內在的潛力才會慢慢釋放出來。
位於美國加州的華特迪士尼動畫公司是全世界最負盛名的動畫創作公司，整個團隊的創作水準是世界上最頂尖的，像《仙履奇緣》《獅子王》《白雪公主》《小鹿斑比》《美女與野獸》等經典的動漫作品都是在這裏誕生。而這裏之所以會產生如此多的作品，很大一部分原因就是這裏擁有非常寬鬆的創作環境，在這兒，領導並不會對創作者有過多的幹涉，通常在製定大致的任務後，就開始充分放權。
“充分釋放你們的想象力，然後去完成它吧！”這句話幾乎成為了領導的口頭禪，這也讓創作者可以不受拘束地狩獵各種題材，能夠釋放各種天馬行空的想象力。在這樣充滿自由的環境下，創作者自然能夠激發出最大的潛力。而反觀國內的很多動漫公司，由於管理者提出了各種規則和限製，而且對每一個創作環節都嚴格把關，或者強製性地要求隊員怎樣去設計、怎樣去編排，逼迫著他們按照領導的主觀意誌行事。由於權力的影響力往往會貫穿創作的每一個階段，這顯然限製住了創作者的思維和才華，作者創作出來的很多作品都因為擁有一些規則的影子而失去了活力。
對於管理者來說，適當地控製和約束員工的行為並沒有錯，但是權力不能影響讓員工發揮創造力，有時候隻要不偏離方向，不脫離目標，那麼就不要過多幹涉員工到底應該怎麼做。而且領導需要明白，由於長期接觸工作，員工往往比其他人更加知道該如何有效地完成工作。
三、大事抓緊，小事放權
在三國時期，丞相諸葛亮堪稱是蜀國的棟梁，正是因為他治理有方，才幫助劉備在亂世中建立了自己的政權，成為了三分天下中一股重要的力量。諸葛亮的才華無須贅述，不過他也有一個致命的缺點，就是事必躬親，無論大小事務都要親自插手和過問，尤其是在劉備白帝城托孤之後，他實際上成為了整個蜀國的代理人。這種超額的工作量為他的健康埋下了隱患，同時也對整個蜀國的長遠發展埋下了隱患，因為他的存在，很多有理想、有抱負、有才華的人無法完全施展才華，他自己可能也意識到了這一點，但是卻無能為力。
而到了晚年，諸葛亮又犯了一個錯誤，那就是讓馬謖守街亭，街亭能否守住幾乎關乎北伐行動的成敗，在這麼大的事情上，諸葛亮沒有親自坐鎮卻選擇了隻會紙上談兵的馬謖，結果驕傲自大的馬謖沒能守住這個重要的戰略點。諸葛亮一生謹慎，大事小事都不放過，可是卻在最關鍵的時刻，沒能把大事牢牢抓緊。綜合這兩個方麵來說，有人懷疑諸葛亮的管理能力是有些道理的。
從管理者的角度來看，諸葛亮犯了大忌，而今天也有很多企業家和管理者犯著同樣的錯誤。比如有的企業家喜歡個人英雄主義，喜歡獨裁，喜歡掌控一切，所以大到召開會議、製定目標和方向、人事任免、尋求客戶這類關乎生存和發展的大事，小到機器維修、衛生打掃這樣的瑣事，他們都想要親力親為進行管理。結果自己付出的諸多努力常常沒有辦法換回太多的回報。