如何更加有效地行使自己的權力，或者說如何讓自己的權力發揮出更大的效率，這是每個管理者和領導應該考慮的問題。做得多從來就不意味著做得好，也不意味著能做好。而且對於管理者和領導來說，權力在手並不意味著什麼事都要管、什麼事都要做。再優秀的領導，也需要有人替他們分擔工作和壓力的，這種分擔就是權力的釋放，而這種放權應該遵循的基本原則就是：大事要抓緊，小事需放權。對於管理者來說，想要確保工作效率，那麼權力的應用應該在刀刃上，至於那些小事，可以適當放權，讓別人來完成。
從唯物主義哲學的角度來說，就是要抓住主要矛盾，因為最終起決定作用的還是主要矛盾，這是影響全局的關鍵，把握住了它，自然也就穩住了全局。而從現實的角度來說，領導者和管理者的精力有限、時間有限，不可能事事過問，為了確保工作效率，他們隻能做一些最重要的事情。即便是那些最獨裁的人，也不可能將權力覆蓋到工作的方方麵麵，不可能讓所有的工作都掌控在自己手中，事事都要做、都要管的話，很可能會出亂子，到最後什麼事也做不好。
對領導來說，做小事的時間成本太大，因為當領導不得不騰出大量的時間和精力做這些無關緊要的事情時，就相應地會減少他在大事上的專注度和投入，這樣一來就會導致一些大項目、大問題上容易出錯，可以說是撿了芝麻丟了西瓜。
此外，再出色的領導也不可能是全才，不可能所有的事都會做，不可能什麼事都能夠做好，即便能做好，也不一定比那些專業人才做得更加出色。既然如此，為什麼不將一些無關緊要的小事讓那些更擅長的人去完成呢？領導就應該像船長一樣，船長的職責應該是把握航向，坐鎮指揮台，至於燒爐子、打掃衛生、供應夥食這些小事，應該讓二把手、三把手去安排。
希拉裏在擔任美國國務卿期間，其他黨派的人認為希拉裏的團隊在一些小事情上經常犯錯，他們覺得希拉裏不適合當國務卿。希拉裏承認自己在工作中有一些不足，但同時又反唇相譏：“管理者的任務不是為了做事，而是為了做大事。”這裏的做大事實際上指的就是做一些主要工作，做一些對整個團隊以及團隊發展產生大影響的事情。這種管理方法和辦事方法無論是對領導、下屬還是整個團隊來說，都是有益的，雖然在小事情上，受權者可能會有一些地方做得不到位，但是就整個工作體係和團隊權力結構而言，沒有絲毫的問題。
有人戲言現代企業製度的發展過程中，最出色的一個產物就是秘書，秘書的出現在一定程度上解放了領導。比如秘書通常會將所有的工作進行分類，將一些重要的事情先挑選出來，不那麼重要的事延後，或者說直接安排到下一級去處理，有時候，秘書也有一定的權力來處理一些小事。有了秘書的幫忙，領導的工作往往會變得更加合理有序，而且還會變得更加有效率。
不過，無論有沒有秘書，領導都應該找到更多的分擔者，權力、工作任務、壓力都需要進行分擔，這是一種提升效率的有效方法，也是團隊合作的必然趨勢和必然要求，畢竟企業始終是一個團隊，想要讓團隊運轉順暢，就需要每一個人都參與進來，所以適當釋放一些權力，讓別人幫忙做一些小事，這樣既不會影響到領導的控製權，也能夠確保每一項工作都能夠有序進行。
很多大公司常常會因為組織機構眾多、員工過多而難以管理，像富士康就是一個典型的例子，作為全球最著名的代工工廠，很多電子科技公司的產品都是從富士康生產加工的。富士康員工人數眾多，生產線也很多，如何有效管理就成為了一個大問題，總裁郭台銘肯定沒有足夠的精力來應付所有的工作，即便是那些部門的主管也不可能做好每一件事，因此分權管理成為了必然。
比如說生產，一般的部門經理的職責是按照訂單來製定具體的工作任務和工作計劃，至於如何去做、如何確保質量和工作量則是諸如副經理這個階層的管理者要做的事，而類似於具體的工作要求，每天的工作量，是否需要加班等則是一些更低層次的主管人員要做的，至於現場監督和指導工作可以由組長之類的小領導來安排，或者說員工自己可以相互監督。每一層的管理者或員工都有自己的任務，而這種任務的層級也會隨著職位的下降而下降，這樣就確保了管理能夠到位，而且提升了效率。
在一個團隊中，所有的參與者都應該具有相應的職責和權力，這些職責和權力也是和自己的職位相對應的，職位越高，他的權力越大，工作也就越重要；職位低一點，那麼權力也會小一些，工作相對也不那麼重要。領導者要做的就是確保這種權責的對應，做到領導做大事，下層人員做小事的合理分配，從而確保整個團隊健康有序地發展。
四、不要幹預員工分內之事
在很多時候，領導者的責任、義務以及權力範圍的劃分都是非常模糊的。領導到底應該做什麼、應該怎麼做、領導者參與的那些工作究竟存在多大的範圍，對於這些，絕大多數的管理者可能沒有認真分析和思考過。雖然現代企業製度和現代管理製度對於管理人員的工作性質和職責範圍有了明確的規定，但是在實際操作的過程中，並非總是按規則辦事，尤其是一些管理體係不完善的小團隊中，領導的權力可能大於製度和規則，因此超越規章製度辦事的情況也就屢見不鮮。
而對於員工來說，老板或者管理人員所帶來的最常見的壓力就是被幹預工作，員工在本職工作中原本占據絕對的主動地位，可是一些領導濫用權力，將員工應該管理的事情納入自己的權利範圍之內，這樣就造成了管理上的錯位。在很多場合，一些管理者會對員工的工作指手畫腳，看起來這是一種對團隊負責的態度，可實際上這種負責有一種裝腔作勢的嫌疑，至少從技術層麵來說，管理者的說教或者指揮並沒有太大的用處，畢竟多數管理者不是專業領域的專業人才，因此，他們的想法和觀點可能和實際的工作情況相脫節。在這一點上，員工們對自己的工作顯然要更有發言權。
此外，從整個團隊上來說，領導在基層工作中橫插一腳的做法隻會打亂員工原本的工作節奏，打擊員工工作的積極性。
有個企業家年輕時曾經在東北一家鋼鐵廠上班，並擔任生產部的經理，因為以前讀過大學，學習過相關的生產管理知識，所以受到了公司的重用。有一次，他去車間裏視察工作，看到很多工人正在往氧氣頂吹轉爐煉鋼設備裏用噴槍吹氧氣，他覺得員工們吹氧氣的時間過長了，量也似乎過多了，於是就當麵提出了這個問題。
當時有些職工麵麵相覷，不知道該不該將噴槍抽出來，而有個老員工走了過來，對他說：“我們做這個工作已經有七八年了，煉鋼時吹入多少氧氣，我們心知肚明，是不會有錯的，你還是不要多管了。”其實雖然是生產部門的經理，可是他隻有管理方麵的理論知識，在生產方麵卻不那麼在行，自然完全比不上老員工們。但對方的話還是深深刺痛了他，畢竟當著那麼多人的麵，他覺得受到了羞辱。
回到辦公室之後，他非常生氣，於是準備第二天開除這個不聽話的員工。當天晚上他回家後同家裏人說起了這件事，結果父親反對他這麼做，並且認為老員工的話沒有錯，因為一個管理者應該要做的是管理工作，而在具體的生產工作上，是沒有資格也不應該過多幹涉員工的。年輕的經理聽完之後，覺得有道理，於是打消了開除員工的想法。
很顯然，領導幹預員工分內工作的行為，是一種“權力至上”的落後想法在作祟，他們認為權力掌控一切，而且一切被他們掌管的東西都是自己的，既然員工歸自己管理，那麼員工所從事的工作應該歸自己管。這種想法和邏輯是完全錯誤的，也是和科學的管理製度相違背的。
對於整個團隊來說，每個人的工作重心不一樣，工作的任務點也不一樣，因此一定要做到權責明確，每個人要做好自己分內之事。員工有自己擅長做的事情，有自己必須做的工作，這一點是誰也不能替代和幹涉的，領導也有自己的工作要做，他必須為自己的工作負責。當所有人各司其職，在本職工作上完成任務，那麼整個團隊的運行就會處於一個健康順暢的狀態。
做自己分內的事，這是一個合理健康的體係得以存在的基礎，也是確保團隊不出亂子的前提。如果員工做了領導該做的事就是越俎代庖，而領導幹預員工的分內工作，也是一種權力的侵犯，而且這種侵犯往往不合理，畢竟在本職工作上，員工通常具有更加專業的技能和更豐富的經驗，領導如果處理不當就可能演變成為瞎指揮。
在破產企業和被兼並企業當中，有很大一部分都是因為管理者的素質不行，他們更看重權力的發揮，更看重個人形象的維持，所以權力會成為自我包裝的最佳工具，而這種包裝通常會導致權力的濫用，領導會做一些自己職權範圍以外的事情，這成為企業停滯不前的導火線。道理非常簡單，當你幹涉別人的工作時，別人就沒有辦法認真做好本職工作了，而整個企業通常是環環相扣、互相牽製的，一個環節出錯就可能導致整個團隊的運行出現問題。當員工的工作受到影響後，最直接的就是影響企業的產值，減少利潤和財富，而這些堪稱企業生存和發展的生命線。
無論在什麼時候，領導者的權力必須得到約束，需要控製在合理的範圍之內。而且領導也需要尊重員工的權力和職責，他們也有自己要做的工作，也有自己要負責的東西，他們是本職工作真正的主人，應該享有更多的支配權，而且這是他們培養主人翁意識的一個基本前提。如果一個員工失去了對工作最基本的控製權和管理權，那麼領導又拿什麼來要求他們必須對整個團隊盡職盡責呢？所以無論從團隊的合作，還是團隊的長遠發展來說，領導應該給予員工更多的尊重和信任，不能輕易奪權和幹涉。
五、不要總是讓員工自作主張
2009年，國內一家公司派談判小組去澳大利亞洽談業務，當時公司劃定的紅線是出資絕對不能超過8000萬美元，而談判小組的任務就是將價格盡量壓低，最好能夠控製在7000萬美元到7600萬美元。
談判小組到達澳大利亞後，先參觀了公司各部門，然後又通過多種渠道對這家合作公司進行了解，掌握了大量的信息，談判小組甚至有把握在7000萬美元左右就可以拿下這筆業務。談判開始後，雙方互相試探，希望能夠知道對方的底線，澳大利亞那一方的要價始終定格在7800萬美元左右，談判陷入僵局。
談判組的組長曾經在澳大利亞留學，也在那兒工作過，知道澳大利亞人的談判技巧和策略，他建議小組成員不要心急，應該耐心地談判，這樣就有機會為自己贏得更大的利益。當雙方進行第三輪談判的時候，澳方做出了讓步，主動將價格降到7500萬美元。這樣的價格已經符合公司最初的預判，不過組長希望還有可以壓價的機會，而且他甚至覺得澳大利亞人還會接著降價，所以他選擇不動聲色。
可就在這個時候，談判小組中的一個成員，看到談判價格下降了，於是忍不住說：“貴方的價格是我們能夠接受的，所以我們會考慮一下。”這個表態毫無疑問已經將自己的談判底線泄露給了對方，這樣對以後的談判肯定會有影響。
結果在之後的談判中，澳方果然不願意再降價了，小組隻能接受7500萬美元的報價。雖然這個結果在自己可接受的範圍之內，不過對於原本想要控製在7000萬美元左右的談判價格來說，這樣的價錢實際上已經讓公司損失了500萬美元。
回到公司後，這個多嘴的成員立即被開除，而小組組長因為沒有嚴格看管好下屬，控製力不足，也被公司處以降職降薪的懲罰。
在工作中，類似的事情並不少，而造成這一切的根源就是放權問題。在現代管理製度中，權力應該得到稀釋和分享，這對團隊的發展很有幫助，但同時管理人員也應該明白，放權並不意味著徹底放棄控製權，權力的稀釋並不意味著徹底地流失，管理者還是應該保持最基本的控製力和約束力。員工可以擁有更多的自主權和其他行事的權力，但是這種權力不是絕對的，它應該受到上級的限製和監督。可以說，管理者在釋放更多的權力後，員工仍舊不能自作主張，尤其是在一些大事上，員工沒有做出決定的權力，也不應該得到那樣的權力。
領導不能夠隨心所欲地使用權力，所以有必要放權，但權力的下放也需要得到監督和控製，員工也不能隨意使用權力。在一個團隊體係中，授權與監督應該是並行並存的，授權的目的是分工和效率，監督則是為了確保穩定性和安全性，確保整個團隊不會失控，不會犯一些方向性的錯誤。