從這些角度來考慮，管理者應該將權力做到收放有度，不要收得太緊，也不能放得太多。而對於員工來說，在多數時候扮演的是執行者的角色，最主要的工作還是執行上級頒布的命令，這種工作性質就決定了員工的權力都是一些小權力，而且還應當得到合理的削弱和控製。也許員工得權是民主的象征，不過太過民主並非是一件好事，因為對於整個團隊來說，真正有決策力的人隻有管理者，一旦員工掌控了大量的權力而自己做主、自己做決策，那麼對團隊計劃的推行非常不利。
在一個企業中，這種讓員工自作主張的行為往往更加致命，很多時候可能會毀掉企業原本良好的發展勢頭。
在現代，無論是企業、政府部門，還是其他團體，都一直在強調下屬的執行力，而執行力的前提就是上級的權力比較大，他們必須有足夠的控製力和約束力來要求員工必須按照他們的意願行事，必須將計劃和命令順利完成。如果整個團隊中的權力出現失衡，員工得到了決策權、否決權或者是其他足以影響到上級命令順利實施的權力，那麼整個公司的運作就會出現停滯甚至是倒退。
這也是為什麼很多管理人雖然願意讓更多的員工參與到工作當中去，甚至是一些決策性的工作當中。但是員工們的權力非常有限，他們可以暢所欲言，提供一些個人的意見和建議，但最終的決策權仍然是領導在把控。而在一些工作當中，管理人員允許員工有自己的主張，允許他們按照自己的意願行事，這是人性化管理的要求，但這並非意味著管理者總是會縱容員工為所欲為、自作主張。
員工的想法有時候的確很重要，管理者應該給予他們表達這種想法的機會，應該給他們自由發揮的權力，但一切都應該適可而止。美國金融大鱷索羅斯曾經說過：“民主永遠是上層人士的權力遊戲，有時候他們願意給你一點甜頭，但你注定了永遠都隻是一個遊戲的邊緣人物。”索羅斯的話實實在在指出了權力的本質，因此對於管理者來說，更多時候，要做的是讓員工們去執行，而不是讓他們去做主。
六、授權要看準對象
在管理製度中，“授權”是一個非常常見的詞彙，無論是政治團體、軍事隊伍還是經濟管理團隊中，授權行為都是組織運作的關鍵。不過權力的釋放和給予，並不意味著所有人都可以獲得權力，不意味著所有人都可以獲得掌控的機會。對於管理者來說，放權和授權應該得到合理控製，這個控製不僅僅體現在釋放權力的量，同時也體現在受權人，簡單來說就是管理人員該向誰進行授權、何人應該有資格得到授權。
法國思想家伏爾泰說：“盡管我們主張民主，但從效率上來看，權力應該掌控在少數精英人士的手中，這樣它才有機會充分發揮作用。”所以授權的對象不應該過於分散和泛化，首先，權力在相對集中的時候才能夠真正發揮作用。如果稀釋得太厲害，人人都有權力，那麼權力的存在也就失去了意義，畢竟權力的基本作用還是為了約束和控製他人，權力太少，太稀釋，那麼這個約束力就會失效。
其次，受權人的資格應該是授權者真正關心和重視的問題，授權的對象應該得到合理的規範，畢竟有些人缺乏管理才能，有些人會濫用職權，有些人、有些部門根本沒有必要獲得授權。這些都應該在管理人員的考慮範圍之內，如果將權力交給一個不適合的人，那麼授權可能會產生負作用。一方麵如果受權人無所作為，那麼授權行為就會導致權力的流失和浪費；另一方麵受權人一旦濫用權力，就會破壞團隊的平衡和原有的工作節奏。
通用公司的前總裁傑克·韋爾奇認為：“領導的授權應該是有目的有針對性的，授權的對象應該經過嚴格的審核與考察，他們必須能夠承擔起權力自身所帶來的義務。”放權有時候算得上是真正意義上的冒險，而管理者或領導應該有足夠的信心相信自己將權力交給某些人要比交給其他人更加安全、更加有效率。
管理者不要特意為了放權而授權，授權應該有更為明確的對象和目的，授權對象能做什麼、適合做什麼、能夠替領導分擔多少、能夠創造什麼樣的價值，這是最關鍵的，畢竟有價值的人才值得信賴，才具有獲得權力的資格。此外，領導要弄清楚受權人和其他潛在的對手相比，受權人具有什麼樣的特點和優勢，如果他缺乏特色，而且輕易就能找到很好的替代者，那麼就隻能證明這個受權人並不是最合適的人選。
通常來說，領導授權的對象是自己的得力幹將，因為這種人最了解領導的想法，也能夠嚴格按照要求貫徹執行上級的命令。更重要的是，這種授權更像是一種家庭內部的權力轉移和保管行為，並沒有導致權力的外流，所以這種授權行為最常見，當然問題也不少，畢竟這種利益群體和權力團體內部最容易滋生腐敗，而且對整個團隊的公平與民主是嚴重的破壞。
此外，具有大局觀的領導會選擇那些有能力的人來幫忙分擔工作，這些受權者擁有很強的個人能力和管理才能，他們需要更多的權力和空間來施展自己的才華，需要擁有更多的機會來實現自己的價值。一旦領導願意放權，他們通常能夠很好地完成工作，而且還能夠創造更大的價值。
而無論是哪一種人，最關鍵就是要懂得創造財富和價值，要讓領導覺得放權是物有所值的，而一旦領導覺得沒有合適的人選，或者都不值得信任，那麼最好不要草率行事，還是慢慢審核和挑選新的人才。
張偉欣早年在德國留學，後來在西門子公司上班，闖蕩幾年之後，他積累了大量的資本和經驗，也有了一定的人脈資源，於是決定回國自主創業。2010年，他回到北京老家，和朋友合夥開辦了一家電子產品外貿公司，他自己出任總經理。
一開始，公司的發展勢頭非常好，業務量不斷增加，利潤也節節攀升。而隨著員工越來越多，管理也漸漸成了問題，畢竟自己平時要處理談判、營銷、聯係客戶、貨物審查等各個方麵的事務，根本忙不過來，所以迫切需要找幾個幫手。他決定下放權力，授權給某些可靠的人來處理質量管理這一塊的業務。
經過一段時間的觀察，他覺得公司裏的王先生為人很實在，而且跟了自己很多年，辦事絕對忠心，也絕對認真負責。於是王先生就成了公司質檢部的主管，而對此，當時有人提出過質疑，雖然王先生的工作態度和人品都是一流的，可是王先生這麼多年來在工作中始終有一個硬傷，那就是為人性格過於中庸，缺乏魄力和掌控力。不過張偉欣並沒有聽進去，他認為隻要做好產品檢查的工作，那麼一切就都不是問題。
王先生上任後的幾個月，公司外銷的產品沒有出現太多問題，殘次品的概率始終維持在很低的水平，張偉欣感到很欣慰。可是半年之後，突然有一大批貨因為質量不過關而被客戶退了回來。原來那些檢查產品質量的員工漸漸在工作中產生了惰性，認為每天都這樣一件件檢查太枯燥了，而且公司的產品質量向來不錯，因此也就慢慢降低了警惕，開始采取隨機抽樣檢查的方法，而這就直接導致大量殘次品混入其中。王先生一開始不同意他們這麼做，但為人太老實，缺乏控製力，最終經不住對方的軟磨硬泡而選擇了睜一隻眼閉一隻眼。
這次的退貨給公司造成了很大的經濟損失，也對公司的形象和信譽造成嚴重的打擊，張偉欣很生氣，於是撤掉了王先生的職務。
從管理的角度來說，授權應該是一種合理分配的行為，是對權力、資源的重新配置，這種配置是為了優化權力結構，確保利益最大化，如果不能達到這個目的，那麼就證明了授權對象存在誤差。而任何盲目的授權行為都可能會導致權力的浪費和失效，這對管理者的工作絕對是一種負擔。
七、監督不是監視
有個年輕人在一家模具廠上班，工作雖然累了點，但是公司的待遇還不錯，而且作為年輕人，他覺得自己應該多吃苦。可是在工廠幹了一段時間之後，他發現那些監工的管理人員常常跟在自己身後，就連下班了，也常常在不遠處看著。這讓他覺得很不舒服，總覺得自己像做錯了事情一樣，又像是處在監視之下。
有一次，他向同事打聽，結果同事的回答讓他大跌眼鏡，原來公司的老板老是擔心有人偷一些工具拿出去賣，所以讓人時刻監視員工的一舉一動，防止給公司帶來損失。聽到這件事後，年輕人覺得很生氣，認為自己來工廠上班，卻連最基本的信任也沒有，而且將監督當成監視，顯然傷害了員工的尊嚴，於是他堅決辭掉了這份工作。
這是很多公司在管理中會犯下的錯誤，管理者過度解讀或者誤解了監督的含義，認為監督就是監控員工的一切行為，就是不能讓員工的工作脫離自己的視線。監督是對現場或某一特定環節、過程進行監察、督促和管理，使其結果能達到預定的目標，它的本質是為了更好地控製工作流程，為了約束一些不符合規定的行為。所以監督不是打小報告，不是告狀和監視，它的存在不是為了限製員工的一舉一動，而是為了規範員工的行動。
管理者需要合理運用手中的監督權力，應該合理控製監督的範圍，不要涉及一些過於隱秘的私人空間，不要過度幹涉員工的工作，不要將監督延伸到工作的各個角落。員工應該有自己的想法和空間，並且擁有一定的自主權，這些應該適當排除在監督的範圍之外。一些企業常常在辦公室或者車間安裝攝像頭，或者安排管理者專門監督員工的一舉一動，這樣做雖然能夠確保所有的工作都在領導的控製之中，確保所有的工作都按照自己的意誌來執行，但是會讓員工感覺自己的自由受到限製，從而影響工作效率等。
不僅如此，很多領導還有自己強硬的理由，比如他們這麼做是為了防止員工偷懶、防止員工泄密、損害公司財產，甚至是防止員工偷盜東西。而且認為如果員工足夠聽話，足夠自律和清白，那麼就沒必要感到害怕和不自在。可是過多的監視行為實際上也侵犯了員工的一些隱私，這是對員工人身權利的傷害。
而且當員工身處一個處處受到監視和控製的環境中時，工作的態度和情緒會受到很大影響，比如員工會感到壓抑，對工作產生排斥心理和反感，甚至會害怕工作，而這就會影響到工作的積極性和工作效率。在過去幾年，職業倦怠症已經成為了一個全球企業的共同話題，而且據估計全球有職業倦怠症的患者高達80%以上，隻是程度輕重不同罷了，但實際上這樣的數據指出了公司在管理過程中可能存在的漏洞和不足。最明顯的就是公司沒有為員工創造一個相對輕鬆舒適的工作環境，工作任務的繁重、工作環境的壓抑使員工承受了巨大的壓力，如果管理不當，則會加重這些症狀。
對於員工來說領導者的監視絕對是一種傷害，不僅會促使員工產生更多不穩定的消極的情緒，也常常是引發上下級矛盾的導火索。因此監視行為弊大於利，而更多時候領導還是應該保持相對寬鬆的管理策略，要盡量給予員工一些自主的空間，將員工看得太緊，反而會限製員工的發揮。
從字麵意思來說，監督含有督促的意思，為的是能夠提升員工的積極性和自覺性。監督往往具備很大的彈性，不會有什麼太多條條框框的限製，比如對於員工來說，隻要工作合法合規就行，至於具體的工作方式和細節可以自己決定。在這種相對寬鬆的製度下，員工的自覺性會慢慢建立起來，他們能夠自主約束自己的行為。
此外，“監督”是一個中性詞，凸顯的是一種責任。監督者需要對企業負責，也需要對員工負責，如果員工遇到一些問題和困難，可以及時通過監督者反映到上級那裏，因此監督對員工來說也是一個與上級溝通的有效方式；監視更多的是帶有敵意，是一種不信任和針對性的製約措施，通常是指向員工的一些不適當行為。
無論從哪一方麵來說，監督與單純的監視是完全不同的兩個概念，管理者不能將兩者混為一談，更不能將監督等同於監視。管理者有義務監督員工，而且將監督當成管理製度中重要的組成部分，而監視則缺乏彈性和善意，對整個團隊的和睦氣氛和合作關係會造成嚴重的破壞。
在矽穀的一些科技公司裏，有明確的規定：辦公室裏不得安裝攝像頭。作為世界科技產業的中心，矽穀中的一些商業機密和技術信息價值連城，但是公司為了保護員工的隱私仍舊撤銷了監視器。相比之下，現如今越來越多的公司熱衷於安裝攝像頭，實際上凸顯了用工單位與員工之間的某些微妙關係和潛在的矛盾，他們或許將員工當成了不確定性的因素，並且放大了這一缺點，因此覺得必要的監控不可避免。
在堅持以人為本的管理理念的現代企業製度中，監視行為是對管理體製的一種破壞，也是對管理文化的曲解，而從長遠來看，雖然員工的行為都受到了監控和約束，但是員工的工作積極性必定會受到影響，他們最終離開公司的可能性反而也會大增。