一、增加員工的收入才是王道
成功學大師卡耐基曾經說過：“想要贏得讓別人為自己服務或者工作的機會，那麼最重要的就是要弄清楚對方的工作動機是什麼。”所謂工作動機，簡單來說就是為什麼要工作、工作的目的是什麼。
如果站在管理的角度來說，了解他人的工作動機應該是管理者的必修課，當然，不同的人會存在不同的動機。比如對於員工來說，他們的工作動機，可能是為了實現個人價值，尋找工作樂趣，打發時間，充實生活，或者是為了獲得更多的社會尊重，但有一點永遠不可忽視，那就是多數員工肯定都是為了錢——用自己的勞動和能力換取相應的報酬。
當然，這個世界上有很多員工在找工作時會看重平台，會想一想自己究竟能夠發揮到什麼樣的水平，而公司可能也樂於用實現個人價值之類的話來吸引和激勵他們。這類人通常不喜歡談論工資，或者不那麼在乎金錢在工作中的影響力，可事實上他們可能很有錢，他們的物質生活水平比起一般的工作者來說要高出很多倍。因此企業在說服他們加入的時候，金錢因素會變得不那麼具有吸引力了，但是如果公司對一個餓著肚子、生活落魄的員工大肆談論如何幫助他們實現理想和價值，而絕口不提工資，這絕對會傷害員工的積極性，而且想要達到激勵員工的目的似乎也不能實現。
在馬斯洛需求層次理論中，物質上的需求盡管處於較低層次，但它恰恰就是人們最基本的需求，對於多數人來說，一旦物質生活得不到滿足，那麼也就無暇去顧及精神需求。這不僅是人最常見的心理反應，也是現實生活的要求。
對於大多數人而言，在絕大多數時候工資對他們的吸引力往往是最強的。比如他們最關心的就是自己的工資問題，每個月到了發工資的時候，他們最看重自己發了多少錢；到了年底，他們看重的是自己能夠得到多少獎金。他們對於錢的重視通常會影響到他們對企業、對老板、對工作的看法，這會讓他們在選擇工作類型和工作環境方麵有更多理性的思考，也會對自己的工作狀態和工作態度有一些調整。
對於這些，企業家要做的就是防止員工對工作失去信心，防止他們產生失落感和惰性，甚至是離開。企業家必須拿出足夠的誠意來激勵員工重新去認識自己的工作，重新去定義自己的工作價值。而最簡單有效的方式就是給他們更高的工資，就是讓他們掙更多的錢，盡可能滿足他們對物質的追求。
很多人去華爾街上班，為的不是成為全世界最優秀的投資家，不是為了實現自己的某個高尚的理想，他們最想要的就是錢，“支票可比那些虛無縹緲的未來規劃要來得更為實在”，這是多數華爾街員工的心聲，雖然庸俗，但是卻很實在。而那些大公司自然也知道這一點，他們懂得如何利用金錢的魅力來吸引更多的人才。
不僅僅是華爾街，幾乎在所有的公司中，工資永遠是吸引員工的關鍵，企業通常為了留下心儀的員工，吸引看中的人才，就會大幅度增加工資。像世界上最強的那些公司，它們非常看重人才，因此無論是挽留還是挖牆腳，它們都樂於支付更大的代價。有人對數十家世界500強企業做過調查和統計，在過去的兩三年裏，這些企業員工的工資至少提升了30%～50%，如果還要考慮這些員工的工資基數原本就很大，這個增長率非常可觀，有些企業甚至上漲了200%以上。從整個行業的發展趨勢來看，工資的增長成為了一種趨勢，而這種趨勢的背後，就是企業家們利用金元政策來吸引人才的策略。而這種策略的實施也是有回報的，高工資實際上促使員工的工作積極性得到了提升，所創造出來的財富也得以不斷增長。
可以說，錢是員工工作最大的推動力，哪怕是那些旨在證明自己能力和價值的人，也會覺得金錢上的提升和保障是個人價值的很好證明：一個員工能掙到更多的錢，就證明了他的價值越大，證明了他在團隊中越是不可或缺。企業家或者管理者必須承認工資的魅力，如果忽略了這一點，那麼就可能會限製住員工的潛力，甚至是直接失去這些優秀的人才。也正是因為如此，增加工資應該是激勵員工最直接的方式，而且在絕大多數時候，效果顯著。
經濟學家何誠說過：“在工作中，如果領導希望員工提升50%的效率，他們會告訴領導說這很難，可是如果領導願意增加50%的工資，那麼他們甚至有可能為公司增加100%的財富。”員工的潛力通常是無限的，關鍵是要看這些潛能能不能被激發出來。汽車銷售之王喬·吉拉德是賣車專家，他曾經創造了很多輝煌的賣車紀錄，而在提到這些紀錄的時候，他認為老板提供的高工資和高提成是激勵自己變得更加優秀的重要原因，因為如果賣掉一輛車的提成少得可憐，那麼他是沒有興趣去銷售汽車的。
所以對於領導來說，想要員工做得更好，想要員工激發出更大的潛力，僅僅依靠口頭命令和激勵是不夠的，關鍵是要讓員工覺得自己這麼做是值得的，是可以獲得更多回報的，而關於回報，工資無疑最具有吸引力。當員工有機會掙更多的錢時，他們自然會賣力工作。
二、情感激勵有時候比金錢激勵更有效
在團隊中，激勵是一個非常有效的提升工作效率的方法，而激勵通常可以劃分為物質激勵和情感激勵，物質激勵是一種最常見、最直接的激勵方式，是很多領導非常喜歡操作的方法。不過在有些時候，有的領導還會加入一些情感激勵，尤其是那些情商比較高、心智比較成熟，且願意走近員工的領導，他們有時候更加擅長情感激勵。如果說物質上的激勵更多時候體現的是一種物質交易，那麼情感激勵更像是情感上的交流和引導。
物質激勵和情感激勵都是非常有效的激勵手段，不過物質激勵在某些特定階段，其效果會“打折”。比如說員工在物質條件得到滿足後，會有更高的精神追求，希望得到更多的發展機會，希望實現個人的理想，展示更多的個人價值，贏得更多的榮譽，這時候金錢對他們的誘惑力會下降。此外，有些領導可能對員工不夠重視，對員工缺乏足夠的尊重，純粹隻是將員工當成了掙錢的工具，而不是一個值得信賴的合作夥伴，這時候領導的物質激勵可能更像是出於交易的目的，而這種交易很難長時間維持下去。還有就是工作本身可能帶來的挫敗感，一旦工作失利，員工的情緒會受到影響，這個時候金錢上的激勵起不到作用，反而有可能會傷害員工的自尊心。
正因為如此，管理者不能總是采取物質激勵的辦法來激勵員工，一旦條件不成熟或者時機不對，就應該采取情感激勵的方式。人都是有情感的，也都有情感交流的需要，上下級之間也需要交流，需要相互尊重、相互依賴、相互信任，這是確保團隊合作的重要因素，所以情感激勵很有必要。此外，相對於物質激勵的生硬和直接，情感激勵無疑更加柔性和委婉，主動性和隨機性也更強一些，可操作的空間很大，而且範圍也很廣。
情感激勵通常包括安慰、鼓舞、渲染、寬容，以及情感上的支持。有的員工因為工作失敗，整個人的情緒可能會陷入低穀，從而影響到工作狀態，這時候領導可以親自安慰，這樣可能會提升員工的精神狀態；有的員工在接受工作前會有壓力，為了緩解壓力，領導會進行鼓舞，降低工作難度，並給予足夠的信任，這樣會讓員工變得更加自信；而領導對於工作性質、工作難度的渲染，也可能會讓員工變得鬥誌昂揚；當員工失敗或者犯錯後，領導的寬容態度也會成為引導他們繼續前進的關鍵；如果員工在工作中遇到了困難，甚至感到害怕，此時來自領導的精神支持會為他們注入新的活力和動力。
從心理的角度來說，情感激勵的效果可能會比物質激勵更加有效，它在提升員工的忠誠度、精神狀態、上下級溝通交流方麵作用更為明顯，而且在培養整個團隊的良好氛圍方麵效果更好。當然，領導想要做好情感激勵，需要掌握一些正確的方法。
首先，要懂得堅持以人為本，要平等待人，並且懂得尊重和關懷員工。事實上，上下級之間的地位不應該成為身份上的隔閡，不應該成為兩者之間溝通的障礙。從情感上來說，如果領導平等地對待員工，經常給予尊重和關懷，那麼就能夠減少交流的阻力。堅持以人為本是信任的前提，當雙方相互信任時，激勵也就能夠充分發揮出功效。
比如在很多企業中，公司明確規定，管理者每周都要抽出一點時間和員工進行溝通。員工可以采取發郵件、信件的方式和上級領導進行溝通，而且這種溝通不僅僅局限於工作，一些生活上的困惑和難題，員工也可以向領導傾訴。而作為上級領導，不得進行抗拒，每周至少要回三封郵件。這種溝通就是出於關懷的目的，對員工來說無疑是一種非常好的激勵。
其次，領導要掌握一些激勵的技巧，比如說一些能夠打動人心的話，平時要注意讚美員工的優點。而在指出員工的缺點和錯誤時，也要懂得和顏悅色，要用包容和平和的語氣去指正。在平時，交談時要保持幽默、樂觀，不要過多提一些消極的東西，以免影響到員工的心態和工作的積極性。
報業大王默多克經常當著員工的麵說一些積極樂觀的話，“你們做得很棒”“我相信你們”“這個問題會得到解決的”“下一次我們還能做得更好一些”……這些話總是讓員工覺得生活中充滿希望，因此他們總是能夠在各種困難麵前保持自信。
最後，激勵必須有針對性，比如激勵需要講事實，也需要確保一個合理的範圍，胡吹亂侃隻會讓員工覺得領導華而不實，說一些空話。而且，為了讓激勵更有效果，領導就需要對員工的性格、想法、能力有一個大致的了解，這樣才能夠對症下藥，如果對每一個員工都是說同一番話，那麼就可能起不到任何作用。
領導掌握了一些情感激勵的技巧，那麼在日常的管理中就往往能夠做到事半功倍，讓員工始終處於高效的積極的工作狀態之中。當然情感激勵不能過度使用，最好和物質激勵、製度上的規範等多種管理方式結合起來，這樣就能夠確保員工的行為始終保持在正確的方向上。
三、每個人的需求都不同，關鍵在於你能不能搞清楚
張豔曾經是惠普公司一名普通員工，由於工作表現很出色，直接被調到總部，成為人事部門的一個主管。當時很多朋友擔心張豔是總部的新人，會不適應那裏的工作，而且人事部門是一個大部門，對於一個來自外國的生麵孔來說，如何在員工心中樹立起威信是一個大問題。
不過張豔在上班的第一天就打消了大家的顧慮，她第一天上班，就給部門內的每一個員工都準備了一份小禮物，每一份禮物都不相同，而當大家打開小禮物時，紛紛驚呼這些禮物就是自己最喜歡的東西。大家都覺得很高興，也覺得很溫暖，認為張豔在置辦禮物上費了不少心思，做了很多準備工作，雖然都是一些小玩意，可是卻代表了張豔認真對待每位員工的態度，從這一方麵來看，她顯然是一個有心人。
正是因為如此，張豔很快獲得了部門內部員工的認同，大家很快就接納了這個新領導，並且願意聽從她的管理和指揮。
有研究表明，經常激勵員工，員工創造的價值和財富會增加30%左右，這就是很多企業家和領導都喜歡激勵員工的原因。現如今管理者希望將最正麵的東西傳給每一個人，希望所有的人都能夠感受到他們的熱情和真誠，希望自己可以提升員工的工作動力，不過在如何激勵員工這件事上，並不是每一個領導都能夠收到成效。多數領導有這樣的態度和意識，但是缺乏技巧，而這種技巧性通常在於他們不能準確地意識到員工究竟想要得到什麼，不能了解員工內心的真實想法和真實需求。
有時候，領導和管理者將問題看得太簡單，覺得激勵員工的方法無非就是那麼幾種，因此實施激勵的時候沒有進行細分，沒有對症下藥，而是籠統地、簡單地歸於一類，最後每一個人得到的激勵都是一樣的。而事實情況顯然不是這樣，因為每一個人的需求是不同的，即使他們穿著統一的製服，做著同一類工作，身處同樣的環境。
有的員工需要錢，有人想要證明自己，有人為了得到更多的認可和重視，有人將工作當成一個跳板，有的人隻是為了找一份穩定的工作。對於這些，領導不能僅僅在主觀上做出判斷，而應該想辦法具體問題具體分析，對員工進行區別對待。
有時候，很多老板會感到鬱悶和困惑，為什麼自己每年都在給那些心儀的員工增加工資，而且這份工資比其他公司的薪水要高出很多，可是他們最終還是要跳槽。這個問題相對來說有些複雜，但有一點是肯定的，那就是領導在激勵員工方麵做得不夠好，或者說激勵的方式出了問題。因為那些員工可能根本就不需要錢，至少是不那麼看重錢，高工資對他們來說很重要，但不是最重要的，他們最想要得到的不是錢。
這就是一種失敗的激勵，雖然領導做出了激勵行為，可是卻用錯了方式，弄錯了員工的需求，從而導致自己的激勵不能產生太大的效果。從整個團隊來說，由於每個人都不一樣，那麼千篇一律的激勵方式肯定會造成某些員工的失望。這種失望是隱性的，但時間一長可能會對員工的工作積極性造成傷害。
如果從情感上來說，領導能夠照顧到每個人的需求，能夠設身處地地為每一個人著想，做出最恰當的激勵，這至少體現了一種以人為本的態度，體現了一種真正的關懷。員工們會感覺自己受到了尊重和理解，而這是打動他們並激發工作潛力的關鍵。有些領導喜歡開動員大會，希望激勵每一個員工提升工作狀態，有些領導則喜歡在私底下進行一對一的交談，很顯然後者的影響力更大，效果也更好一些。
所以領導想要做好激勵，那麼就要有針對性，不能像套公式一樣對待所有員工，要尊重個體差異，要尊重每一個人，這應該是每一個管理者和領導要做的事情，是管理任務之一。當然想要做到一對一的準確激勵，那麼就要主動去了解員工的需求，要善於觀察他們的言行，善於溝通和交流，盡量掌握詳盡準確的信息。