現在有很多公司流行內部調研，公司經常會對員工做一些調查問卷，這些調查問卷不僅僅是為了收集員工對公司運營情況的看法、意見和建議，同時也在於了解員工，了解員工的工作需求和生活需求。有一些公司會專門設置相關的項目，比如在需求欄中標明各種選擇，包括高工資、升職、獲得的尊重、自我價值實現的平台等。通過調查，公司就能夠準確了解每一個員工的真實想法，從而做出相應的激勵措施。
如果時間盈餘的話，領導還應該和員工進行交談，這種交流可以是麵對麵的坦誠溝通，也可以是電子信息上的交流與聯係，這種直接的接觸和溝通，往往更能夠深入挖掘出員工的內心世界，而且激勵的效果通常也更加直接、有效。
福特公司的總裁福特是一個另類，平時不喜歡待在辦公室裏，他覺得辦公室隻會讓一個領導變得更封閉。所以他每天都去車間裏轉轉，並且覺得在車間裏才更加踏實，重要的是還可以和員工交流，了解他們最真實的想法。福特喜歡和他們聊各種話題，工作的、政治的、社會生活的，還有哲學和曆史。
這種溝通使得福特成為員工中的“百事通”，而他顯然也知道該如何激勵每一個員工。在那個年代，汽車行業競爭激烈，跳槽率很高，而福特公司不僅業績好，員工的跳槽率也一直是行業內最低的。
有針對性的管理方式應該成為管理者的借鑒，尤其是那些旨在發揮激勵作用的企業家和管理人員，更要懂得做好每一個員工信息收集工作，掌握他們的真實需求，從而真正做到科學合理的激勵。
四、放大成績和縮小錯誤
有個企業家無意中遇到了成功學大師卡耐基，於是就向他請教企業管理問題，卡耐基禮貌地回答說：“我對企業管理並不擅長。”企業家仍不死心，他追問說：“那您知道有什麼方法可以讓員工提升自信心嗎？老實說，他們的工作業績不太好。”卡耐基笑著說：“如果是這樣的話，那麼你應該誇大他們的成績，而盡量縮小他們所犯下的錯誤。”
無獨有偶，卡耐基的弟子、人際關係學家拿破侖·希爾，也是這一理論的支持者。希爾小時候非常調皮，常常闖禍，可是繼母每次都很包容他，將那些過錯大事化小。而當希爾做出一點小成績的時候，繼母會大肆表揚，認為他會成為一個了不起的人物。在繼母的激勵下，希爾越來越自信，並最終成為了成功學、人際關係學方麵的大師。他在和福特、伊斯曼、洛克菲勒等企業家接觸的時候，講述了自己的故事，並希望企業家們也能采用繼母當年對他使用的方式來激勵所有的員工。
在卡耐基和希爾看來，幫助員工建立自信或者激勵他們的工作，實際上最簡單有效的方法就是多誇獎、少批評。當員工做出一點成績時，領導要給予充分的肯定，並且盡可能地誇大這些業績，讓員工感受到你的滿意度，同時也能夠讓他們收獲更大的成就感和信心。當員工做得不夠好，甚至犯下錯誤時，這些錯誤可能會影響到他們的情緒和工作狀態，這時候，領導可以將錯誤縮小，以減少員工內心的愧疚、壓力以及挫敗感。
對於領導來說，理想中員工的工作態度應該是向上的、積極的，當然實際的成敗對錯會讓員工產生各種複雜的情緒，而領導要做的就是從整體上來提升和維持這種偏向積極麵的情感趨勢。所以好的東西，要說成更好的；那些不好的東西，則要盡量少說，這是一種管理智慧。
從心理學的角度來說，人都希望獲得別人的肯定，所以會期待得到更多的讚美，並且害怕有人提出否定意見。對於員工來說也是一樣，來自領導的讚美必不可少，同樣，他們也擔心自己的過失會招來太多的批評，實際上這種趨利避害的想法應該被領導把握和利用。讚美和否定其實都具有激勵作用，但讚美和認可的力量往往要比否定一個人更大，所以多一些讚美少一些否定應該是激勵的一個基本原則。
在管理層麵上，領導者應該掌握這樣的原則和方式，畢竟成功者的情結是需要培養的，所以平時記得多說幾句，“你做得太棒了，簡直不可思議”“我能想到你能做好，沒想到會做得那麼好”“你的表現遠遠超出了我的想象”之類的話，這些比“還行吧”“我還比較滿意”之類的話更有力量。尤其是員工麵臨失敗和失誤的時候，領導不要落井下石，不要僅僅用製度去評價他們工作的好壞，而應該側重於消除那些負麵的東西，盡量做出一些挽救，讓員工覺得事情並沒有那麼糟糕。
領導要誠實，要實事求是，要按照製度行事，但管理是有彈性的，激勵也有彈性，有時候刻意模糊好與壞的範疇是必要的。一板一眼，是什麼就是什麼，雖然不見得是什麼壞事，但過於僵化，對管理來說可能會造成一些困擾。領導要懂得變通，要懂得掌握一些社交規則，這是一種情商，更是一種智慧。
從某種層麵上來講，放大成績可能會產生成績的放大效應，而縮小錯誤也會帶來一些縮小的好處，這就像是領導和管理者對員工施加了一種期望，他們下一次會爭取做到領導所說的那一步：成績更加出色，失誤也不斷降低。因為員工也有自知之明，他們能夠知道自己究竟做了什麼、做錯了什麼，也知道領導誇大了事實，好讓他們更有成就感和尊嚴。而這會讓所有的員工感受到來自領導的尊重和信任，從而提高自己的工作積極性。
心理學家認為讚美和主觀能動性的關係是呈指數增長的，也就是說，隨著讚美的增加，個人主觀能動性也會呈指數增長，會發揮出更大的力量。同理，如果將錯誤和失敗弱化，那麼個人的自信心的流失也會大幅降低。當別人認為你做得很棒或者並沒有那麼糟糕時，個人所產生的工作動力常常比一般的激勵強得多。
當然，無論是誇大成績，還是縮小錯誤，都需要控製在合理的範圍之內，畢竟主觀上的想法和看法都要尊重客觀事實，領導不能說得太過分，否則就會被人認為是做人沒準則、沒底線。而且所謂的激勵，關鍵是要讓員工感覺到工作中的一切都是傾向正麵的，都是有希望的，這才是激勵員工的根本要素。
五、你必須學會使用“興奮劑”
挪威人喜歡吃沙丁魚，可是沙丁魚非常難以運輸，漁民們每次捕撈的沙丁魚雖然很多，但是在運往市場的過程中，沙丁魚大量死亡，而死亡的沙丁魚味道不那麼好，而且價格也要比活魚低很多。漁民們經過分析，認為沙丁魚之所以大量死亡，是因為這些小魚比較安逸，不喜歡遊動，結果大量擠在一起很容易在水中缺氧窒息。為此，他們想了一個辦法，就是在沙丁魚中放入幾條鯰魚，因為鯰魚生性好動，而且喜歡以小魚為食，這樣就能夠刺激到沙丁魚加速遊走，從而解決了缺氧窒息的問題。
這就是心理學上著名的鯰魚效應，而在現代社會中，鯰魚效應運用最廣的就是在企業中，因為很多企業在發展過程中會產生一種惰性，這時候企業內部的員工會慢慢失去原有的積極性，對各種事情也不再那麼敏感。這種相對比較麻木的狀態對整個企業的發展來說是比較危險的，因為長時間的惰性會削弱競爭力，導致實力不斷下降，而且安逸太久，員工會喪失危機意識，這樣很容易在競爭中被對手擊垮。
因此，對於管理者來說，如何調動員工的積極性、如何激發他們的競爭意識和危機意識至關重要。這時候最直接的方式就是在團隊中引入一條“鯰魚”，這條鯰魚的存在實際上就是為了“威脅”所有員工，好讓他們產生不安，並認真工作。因此這條鯰魚必須強壯有力，必須具有足夠的競爭優勢，他的出現和存在會威脅到所有的同事，包括工資、獎金、升職以及發展機會各個方麵。而這樣才會造成一種反差，才會真正激發出員工的生存欲望和競爭欲望。
上海一家外貿公司，每年都會從大公司裏招收一兩名能力出眾的員工，公司的負責人認為這樣做的目的是讓公司裏的老員工感受到切實的生存壓力，讓他們努力提升自己，而不是倚老賣老安於現狀，一旦業績不突出，那麼就會被新人所取代，而且還有可能被淘汰出局。
在招收新人之前，公司的銷售金額基本上每年維持在1.5億元左右，可是自從采取這種新穎的內部競爭機製之後，公司呈現了井噴式的發展，連續兩年的銷售額都維持在75%以上的增長率。
事實上，很多公司都存在比較嚴重的老員工紮堆的狀況，人才更新換代的速率非常慢，雖然老員工更加值得信任，但是在管理上存在一些劣勢，而且一家企業如果總是任用老員工的話，就容易產生競爭力整體下降等問題，這並非是說老員工的能力和素質差，而是因為他們在長期的工作中更容易產生惰性心理，畢竟在長期穩定且相對輕鬆的工作環境中，他們習慣了安逸，這會阻礙他們學習新東西，會阻礙他們不斷進步。
在一些發展勢頭良好的公司，這種惰性和麻痹性也會出現，多數員工可能並沒有意識到自己需要什麼，也沒有意識到自己可能會失去什麼。在很多時候，員工的價值開發很多都是被動的，他們自己缺乏必要的動力來打破常規，而是需要外在環境來進行刺激，以此來激發自己做出改變的要求。
對此，領導一定要引起足夠的重視，並及時為整個團隊注入新的活力。盡管多數老員工可能並不樂意見到強勢的新人來搶他們的飯碗，對他們形成威脅，但與此同時，他們會想辦法提高自己的水平，以此來重新建立自己原有的工作優勢。
從團隊意識上來說，領導需要讓員工感到穩定，需要幫助他們建立起足夠的歸屬感，但是這種穩定並不意味著讓員工放棄提升自我的努力。優秀的領導應該時刻讓他的員工處於危機意識中，這樣才能不斷促使他們自我提升，才能從根本上解決員工努力工作的動力問題。
也許多數人都不願意現有的平衡被打破，員工們害怕自己的優勢會被削弱，領導們害怕會引起動亂，但是不破不立，這是一個非常簡單的道理。招入一個強勁的競爭對手來打破原先那種低層次的平衡，隻是為了在競爭中建立更高層次的平衡，這對所有人都有利。優勝劣汰是發展的必然結果，也是需要遵循的發展規律，競爭者的引入會幫助公司淘汰更多的劣質員工，也會提升更多的低層次員工，從而在公司內部有效建立更為高效、更具競爭力的生態圈。
現在已經有越來越多的企業采取末位淘汰製的管理方法，那些表現最差、貢獻最小的員工將會被無情地淘汰出去，而新人將會頂替進來，這樣就可以確保人才更新換代係統的完整。末位淘汰製就像是一劑強心劑，企業中的每個人必須像踩著輪子的小白鼠一樣加速前進，努力提升自己的能力，以免成為下一個淘汰者，這種強大的危機感和動力會讓整個團隊進入高速運轉的狀態，會讓整個團隊始終保持在較高的水準上。
實際上最具活力的企業往往是那些人才更新換代頻率最高的企業，因為新人不僅能夠帶來一種危機感，提升員工的活力，而且不斷有新人補充進來，就能不斷帶來更好的創意，帶來更多新鮮的理念，以及更強大的競爭力。
撒切爾夫人當年在進行國家改革時說道：“要麼你將變得更好，要麼可能一無所有。”這句話更加適合用來激勵員工，對整個企業團隊來說，同樣需要變化，要麼通過競爭來讓所有人變得更好，要麼就堅持原樣，讓所有人慢慢走向毀滅。從企業發展的角度來說，引入競爭對所有員工都很有必要，因為這樣才能激發團隊的活力。
六、信任是成本最低的管理方式
在管理製度還不完善的時候，管理就意味著監督，意味著控製，意味著命令，意味著製度化，這種管理在很長一段時間內發揮了巨大的功效，不過隨著企業對員工發揮主觀能動性的重視，純粹的製度化管理顯然不合時宜。因為在製度的強製要求下，員工大部分時候都是被迫工作的，他們做多少工作、怎麼做、做多好，都是有製度要求的，是命令控製行為。
這樣的管理形態下，員工的個人執行力比較好，但是也暴露了一些問題，那就是員工在工作中更容易產生倦怠感和不滿等消極情緒，多數員工會認為自己被當成了工作的機器，這時候員工的工作效率會打折。
如果領導能夠給予員工更多的空間和自主性，那麼他們在工作中會更加遊刃有餘，也能夠更好地發揮個人的價值，當然領導給予員工更多自主空間的前提就是信任，領導必須給員工更多的信任度，這樣才能放權，才能讓員工按照自主的想法行事。
而從辦事效率上來說，信任實際上是成本最低的管理方式，領導沒有必要每天跟在後麵進行監督，工作量也就相對要少很多。而從最終的結果來看，領導給予員工充分的信任，員工也會更加懂得珍惜自己的發展機會，從而想辦法提升自己的工作能力和工作效率，盡可能為公司創造更多的財富。
在整個團隊中，信任是交流的基礎，是上下級之間能夠自由對話、能夠相互了解的前提，也可以為領導的管理減少更多的阻礙。信任是一種非常實用的激勵方式，在教育孩子的時候，老師們知道相信孩子能夠做得更好，那麼孩子可能會真的做得非常完美，如果隻是單純地用規定來約束孩子，那樣反而會激發孩子的逆反心理。在企業中也是這樣，過多的幹涉和約束會讓員工產生逆反心理，他們甚至可能不再願意積極工作。
巴特勒姆是20世紀80年代美國著名的投資商，他曾經開辦了一家投資公司。巴特勒姆在投資領域堪稱天才，他在投資方麵的感覺非常靈敏，手段也非常豐富，在當時是很優秀的投資人，而且在華爾街證券市場收獲頗豐。可是他最大的問題在於不會輕易相信任何一個人，他很少讓員工做那些看上去有些重要的事，而且經常要進行巡查，以確定對方是真的按照要求順利完成了工作。每次工作的時候，他總是囑托又囑托，交代又交代，事後還要不斷審核。