這種不信任且獨裁的管理方式，讓員工覺得非常壓抑，以至於幾乎所有的員工都很討厭他，大家工作的積極性也越來越差。巴特勒姆不得不經常換員工，可是每一次都不盡如人意，因為員工得不到最基本的信任和尊重，最後全都離開公司，而他的公司很快瀕臨倒閉。正因為自己的事業一直沒有起色，巴特勒姆在投資領域漸漸銷聲匿跡。
實際上巴特勒姆的失敗是由信任危機引起的，如果他信任別人，給予別人更多做主的機會，那麼他的公司肯定不會那麼快被資本市場所淘汰。巴頓將軍說：“你將自己的士兵送上戰場之後，除了相信他們，你什麼也做不了。”在企業中也是一樣，企業家或者管理人員既然安排員工在特定的崗位上工作，那麼就要信任對方，要相信對方會將工作做好，那麼他們一定會因此受到激勵而努力做出出色的業績。
管理的方法有很多，它們可能都能夠達到約束或者引導的作用，都能夠激勵員工，但是好的管理方式應該注重效率，應該以最小的代價創造最大的價值。信任員工，給予員工更多的權責，這就是一種低成本的管理，就是一種能夠帶來更高效率的方式。
而如何信任員工、如何才能將信任具體落實好，是領導需要認真考慮和規劃的工作。
首先，信任一個人的表現肯定是讓對方做一些自己看重的事情。換句話說，領導可以選擇讓員工做一些重要的工作，以顯示放權的決心，員工則會認為自己受到了重視。
其次，信任員工就要讓他們按照自己的意願去解決問題，領導不得過多幹涉。很多領導喜歡臨場指揮，讓員工按命令行事，這樣實際上將員工當成了一個接受指令的機器，隻要按照編製好的程序進行就行，這樣做對員工的創造性是一種扼殺。
最後，領導平時不要總是去監督員工，不要總是擔心員工會犯錯、擔心團隊內部會失控。監督雖然是管理者的職責之一，不過過度監督的話，就會造成員工的反感，讓員工變得無所適從，並喪失工作的樂趣。
作為團隊工作的參與者，領導和員工之間的目標應該是一致的，所以需要必要的默契，這樣才能實現更好的合作，而默契源於信任。隻有雙方彼此信任，那麼整個團隊的合作才能更上一層樓，團隊的管理和執行才能更加高效。
七、把獎勵送給有態度的人
談及最喜歡的員工，可能多數領導都會選擇那些能力出眾、做出出色成績的員工，畢竟從數據上來看，有業績的員工比沒有業績的員工更具價值，業績好的員工比業績較差的員工做出的貢獻更大。
因為數據通常是個人能力和價值最直觀的體現，所以很多領導喜歡靠數據說話，喜歡靠業績說話，誰的業績更好，誰的能力就更強，所給予的獎勵也要更多一些。這是“多勞多得”分配體製下的激勵行為，相對比較公平合理。不過獎勵有時候不一定要看成績，因為成績不能說明所有的問題，它體現不了員工的綜合素質，也體現不出員工的潛力。有時候工作過程最重要，最能體現問題，也最具參考價值，他們更加在乎員工是如何工作的，而不是僅僅看員工做了什麼。
所以僅僅將獎勵給予那些有業績的員工並不合適，領導還應該豐富自己的激勵方式，擴大激勵的範圍，而最佳的激勵人選就是那些工作態度良好的員工。
任何人獲得的回報都必須和他的價值掛鉤，對做出成績的人進行獎勵，是因為他們的成績已經擺在了那裏，是因為他們的價值得到了證明。而對有良好工作態度的人做出獎勵則恰恰符合獎勵的本質，那就是希望對方創造更大的價值，而有良好工作態度的人通常具備創造更高價值的潛力，他們是整個公司真正的潛力股。
大多數人一直認為工作態度並不屬於能力範疇，因此不是員工實力和價值的體現，可事實上，工作態度往往是工作者最重要的一個特質和優點。工作態度好的員工，通常會更加專注、更加積極，他們不會輕易放棄自己的工作半途而廢，不會抱怨連連或輕易退縮，更不會將責任推給別人。這樣的員工即便暫時沒有做出好成績，但是他們是真正忠於自己的工作，忠於自己的職責，忠於團隊的。從長遠來看，他們一定會比現在做得更加出色，而且會越來越出色。領導絕對不能忽視這一點，應該對他們的態度進行相應的獎勵。
另外，相比而言，工作態度比成績更具有示範意義，畢竟成績是一種相對硬性的數據，並不是每個人都有機會做出很好的成績的。客觀來說，在一個公司或者團隊中，隻有少數骨幹人物和精英才具有很高的價值，才能夠為團隊做出巨大的貢獻，而多數成員都是差不多的。而工作態度意味著工作中願意付出的東西，對整個公司來說，良好的工作態度更容易貼近或者成為一種企業文化，它可以傳遞給每個人，可以帶動每一個人的工作，並引導一種更加積極的工作理念。可以說，良好的工作態度所產生的作用要遠遠比單純的成績比拚更大。
2007年，78歲的清潔工人斯威夫特在美國洛杉磯一家公司正式退休，此前他在這家公司待了45年，一直都兢兢業業地掃地、清潔衛生。退休當天，公司的總裁親自為他舉辦了隆重的退休儀式，並且當場獎勵了老人40萬美元。很多人對總裁給予的巨額獎金感到不理解，一個清潔工實際上並沒有為公司創造什麼業績和財富，憑什麼一次就能得到如此多的獎勵。可是總裁卻認為斯威夫特的價值不在於為公司創造了多少財富，而在於他為整個公司做了一個榜樣，他讓所有員工意識到專注、堅持的意義，所以這筆獎金是老人應得的。
簡單來說，公司未必能夠做到讓每一個員工都創造巨大的財富，但是卻可以要求每一個員工都能夠端正態度。而想要達到這一目的，最好的辦法就是對那些有良好工作態度的人進行獎勵，以此激勵所有的人，相信多數員工都會因此而改善自己的工作態度，並提升自己的工作效率。從長遠發展來說，依據工作態度來激勵所有人的方法會產生更大的效果，它的影響麵更廣，而且對於整個團隊來說，可能是一種質的提升。
從這幾個方麵來說，獎勵那些辦事認真、工作積極的員工非常有必要。態度決定一切，對於企業來說，工作態度就意味著生產力，而個人的工作態度會帶動整個團隊的生產力上升到更高的水平，這對整個團隊的發展至關重要。
對於獎勵對象的選擇和爭議，不同的人會有不同的看法和理解，而這個問題的本質就是：什麼才是優秀的員工？優秀的員工應該具備什麼特質？這是領導真正需要思考和理清的。從硬性條件和指標來說，業績出眾應該是不可忽視的因素之一，但它不應該是衡量好員工的唯一標準，也不應該是獎勵員工行為的一種固定標準。
現如今，企業都在講效率，都在追求工作的業績，但是如果僅僅從工作效率和工作量上來說，那麼最應該受到獎勵的是機器，尤其是隨著機器人在生產工作中的普及，機器人已經越來越多地替代人類的勞動力。但相比於機器人，實際上人具有更大的潛力，具有更多的創造力，而且人與人之間的影響力也更大，這就使得人永遠都是生產中不可缺少的要素。從這些方麵也可以看出，業績和效率並不是唯一的品質保證，優秀員工的標準應該是靈活多變的。有的員工創造力一流，有的員工執行力一流，有的員工喜歡冒險，有的員工更加穩重，綜合起來，工作態度還是最重要的，因為他們有好的工作態度，所以能夠將自己的本職工作做好，而這就是優秀員工必備的特質之一。
好的領導應該看重那些有態度且願意付出的員工，因為他們才是真正優秀的員工，才真正值得去獎勵。
八、你的批評價值萬金
很多人都願意自己的老板和上司有親和力，不會總是保持著拒人於千裏之外的冷姿態，更不會動不動就罵人，都認為這樣的領導才是好領導，才能更好地指導和管理員工。但優秀的領導難道一定就是那種和和氣氣的人嗎？一定是那些專挑好話、軟話講的人嗎？多數人會有這樣的想法和邏輯，主要的原因還是習慣了聽好話，習慣了得到讚美，可是這些習慣有時候並不見得對個人的發展有幫助。批評有時候也價值千金，尤其是在個人激勵方麵。
如果一個領導總是罵員工，通常來說，原因有兩個：第一，員工因為工作態度不好或者是工作沒做到位而對公司造成了巨大的損失；第二，老板對員工有很高的期望，不希望他犯任何一點低級錯誤。無論是哪一個原因，都可以看出領導和員工在根本上是不存在個人衝突的，隻不過有時候員工的工作不到位，辜負了領導的期望。從這個角度來說，領導的初衷是好的，目的是讓員工清醒地意識到自己的錯誤，並且讓其盡可能地改正錯誤。
而從批評產生的效果上看，領導批評員工實際上是一種施壓，而這個壓力往往會轉化成為員工努力奮鬥的動力。盡管多數人都不願意被人批評，都覺得這是一件很丟臉的事，可正因為批評帶有一定的貶低意味，所以它才更容易激發員工的自尊心和上進心。很多人擔心批評會導致員工的自尊心受到傷害，自信心也會下降，但是作為一種負激勵的手段，批評他人的做法並沒有想象中的那樣糟糕，多數人都能夠承受住批評。
社會學家經過長期的調查，發現人們聽到的批評聲要多於讚美聲。很簡單，因為在做對一件事之前，我們大概會有幾次、十幾次甚至成百上千次的機會去做錯它。這就決定了我們麵臨的指責聲要比讚美聲多一些，這些批評實際上並沒有讓人自暴自棄，反而會成為一種動力。反過來說，那些聽不得批評或者因為批評而變得更加消沉的人，意誌力脆弱，承受能力嚴重不足，完全無法擔當責任。
批評是不可避免的，同時也是不可或缺的。尤其是對於企業來說，領導不能總是當好人，有時候要拿出自己的威嚴，對一些錯誤的行為進行批評，因為批評往往能夠起到更好的約束作用，能夠確保企業的製度規定得到落實。而從激勵的角度來說，批評會讓員工承受一定的壓力和打擊，但這種打擊也是一種磨礪，是一種強大的精神動力，對於員工今後的成長很有幫助。
柳傳誌曾經說過聯想是一個沒有家族的家族企業，他解釋說，聯想不像很多大企業一樣是子承父業式的家族企業。在聯想這個大家族中，柳傳誌非常看重那些跟著自己打天下的元老級員工，柳傳誌也願意把權力交給他們，其中最顯著的就是楊元慶，在退位的時候，柳傳誌就將楊元慶指定為接班人。
之所以做出這樣的選擇是因為柳傳誌和楊元慶是同一類人，是一個真正能夠從大局出發，能夠率先為團隊利益考慮的人才。當然楊元慶的快速成長和柳傳誌的教誨離不開，為了培養和激勵楊元慶，柳傳誌沒少罵他。
在1994年，大批國外企業進入中國市場，這給聯想公司帶來了很大的壓力，為了應對外在的競爭對手，聯想不得以成立了一個電腦事業部，柳傳誌讓楊元慶負責。當時的楊元慶血氣方剛，能力又強，希望做出一番成績，因此常常隻顧及自己的發展，希望公司投入更多的人力、物力。
這種做法引起了其他部門和一些副總的不滿，認為公司的發展應該平衡一些，不能因為發展某一個部門而占用其他部門的資源。他們聯名向柳傳誌施加壓力，讓他合理控製事業部的發展。柳傳誌找到楊元慶，向他表明了自己的看法，希望楊元慶不要對其他部門提出過多的要求，不要有一種高人一等的心理，而應該協調自己和其他部門的工作。
當時的楊元慶一心隻想做好自己這塊業務，覺得公司優先發展事業部可以更快提升事業部的競爭力，這並不是問題。結果兩個人意見相左而沒有談攏，楊元慶拒絕做出妥協。這時候柳傳誌發了大火，衝著楊元慶就是一頓大罵，認為他是一個私心太重且不能顧全大局的人，這樣的人顯然難以挑起重擔。這一次楊元慶被他罵哭了，但同時也被罵醒了，他意識到柳傳誌的良苦用心以及管理之道。正是從那一天起，楊元慶加深了對團隊的理解，提高了自己的大局觀和合作意識，而這是柳傳誌最看重他的原因。
批評具有警醒的作用，它有時候更能引導員工改正錯誤，更能夠體現出領導的良苦用心。當然，這不意味著領導就可以隨意批評員工，它往往要講究策略，也需要掌握一些技巧。
首先，堅持適度原則，批評畢竟還是帶有一定的傷害的，弄不好就會傷害對方。比如批評的次數多了，批評的力度大了，都可能會進一步摧毀員工的信心。因此，適當地批評並加以指導才是批評者應該做的，這樣才能在激勵的同時不會造成太大的傷害。
其次，批評要就事論事，不能針對人。無論員工做錯了什麼事，領導一定要注意對事不對人，一旦領導針對人進行批評，那麼員工會覺得領導是無理取鬧，內心自然也會抵觸和抗拒這種批評。嚴重的話，員工會認為自己受到了排擠和輕視，不適合待在公司裏。這樣一來員工很可能會變得更加消極。
最後，批評也要有道德，批評並不是張口罵人，不能口吐髒話或者說一些帶有侮辱和歧視性的話，不能進行人身攻擊。人身攻擊很可能會讓員工覺得自己受到了侮辱，雙方的關係可能也會越鬧越僵。
對於領導來說，批評是為了解決問題，而不是為了拿員工出氣，更不是為了製造新的問題，因此批評應該合理有度、有針對性、有涵養，這樣員工更容易接受，也更容易將批評當成激勵，而不是打擊。