一、老板打天下，製度定江山
隨著社會的發展和進步，製度的應用越來越成熟、越來越規範，各行各業都漸漸有了明確的製度。製度並不是一開始就存在的，而是時代發展的要求，在企業中往往也是一樣，比如在一個公司最初發展的階段，製度往往不完善，因為多數公司隻顧著發展，而且基本上采取粗放式的發展模式，對於製度並不那麼看重。更多時候都是人在管理，老板的個人魅力和手段是帶領團隊的關鍵。
這種老板式的“人治”方法在某種程度上具有很強的激勵作用和引導作用。很顯然，相對於製度的管理，人的管理更有彈性，往往能夠更好地影響員工的情感。但是隨著企業發展步入正軌，發展的同時更應該看重穩定，而想要做到穩定，人的管理就不太適合了，畢竟人的管理過於靈活，約束力並不那麼確定，因此企業需要做一些硬性規定來約束工作中的各種行為，這就為製度的出現和完善提供了契機。
有人曾經形象地將發展初期的企業稱為“幫派企業”或“義氣團體”，在那一階段，員工、管理人員、老板之間的權職並不那麼明確，老板經常和員工待在一起，雙方在創業初期的熱情、感情都是一致的。這種特點決定了老板能夠更加有效地聚攏人心，組成一個戰鬥熱情比較高的隊伍。不過當企業發展到一定規模後，很多問題會爆發出來，第一個就是老員工，尤其是公司元老的問題，這些老員工通常比較忠心，而且功勳卓著，但是過去的經驗、地位以及和老板的私人關係，會成為他們阻礙發展的因素，比如他們不願意接受新事物，跟不上時代的發展，而且不願意服從命令，經常自作主張。
第二個問題就是團隊的協作性，在創業組隊初期，老板的個人魅力很大，在管理上有一定的吸引力，大家都願意圍繞著他工作，不過由於權責不明確，工作容易衝突和錯位，團隊的分工協作能力不強。雖然員工工作積極，可是效率並不高，到了企業發展相對成熟的時候，分工協作上的弊端會凸顯出來，最終阻礙企業的發展。
俗話說“打天下容易，守天下難”，企業也是如此。這些問題的出現和放大就是因為企業發展過程中缺乏製度的約束，因此對企業來說，製度的完善必須提上議程，這是支撐和維持企業平穩發展的重要保障。
在20世紀90年代底到21世紀第一個十年這段時期，中國的很多企業開始尋求先進的管理製度，有的從國外引進製度，有的則在引進製度的同時，按照自己的理解進行摸索。之所以會有大批優秀的公司在這一時期努力走上製度化的道路，原因就在於這批企業基本上都是20世紀八九十年代開始創業的，在經曆快速增長和壯大的發展期後，管理的缺失和製度的不完善阻礙了他們進一步開拓市場，影響了團隊的穩定，因此他們需要迫切建立起相對比較完善的製度，打造一個健康科學的現代管理體係。像海爾集團、華為公司、阿裏巴巴、聯想公司實際上都是這樣，而它們最後獲得的巨大成功，也是因為完善的製度在起作用。
從發展規律上來說，製度的建立是需要條件的。在公司創建初期，由於條件不成熟，建立製度的困難很大，而且建立製度也不是工作的第一要務，畢竟生存下去才是最重要的。而到了相對穩定的時期，條件已經成熟，而且製度的需求開始不斷放大，這個時候製度的改革和完善就成為了必然。而製度的確立和完善也具有很大的意義，它可以幫助企業走得更遠。
首先，細化了組織機構，明確了分工。這是釋放勞動力、提升工作效率的關鍵。雖然公司初期整個團隊的工作在目標上做到了統一，可是在具體的工作上，很多部門可能會在做同一件事，這樣容易造成資源浪費，而且辦事效率不高。而組織機構的細分，使得權力、職位、責任得到了更合理的分配，這樣可以促進分工協作，提升企業的生產力。
其次，規範員工行為，賞罰有據可依。創業初期，老板對員工的約束力比較小，而且在賞罰上通常也比較隨性，完全依靠個人的主觀意識，這樣做很容易因為感情用事而帶來一些公平問題，該賞的沒有賞，該罰的沒有罰，這樣會傷害到一部分員工的積極性。此外，沒有明確的規範也會導致員工的工作失去控製，導致行為失控。而製度的確立則能夠避免這些問題，讓整個團隊都處於相對公平和穩定的環境中。
最後，強化了內部競爭，老員工倚老賣老是每個公司都頭疼的問題，而製度則可以很好地約束他們的行為。同時由於賞罰製度、競爭製度的推行，老員工不再享有特權，他們和新員工一樣要為自己的發展機會而努力，這樣實際上為企業的發展注入了活力。
實際上，製度的建立明確了公司內部工作的流程，規範了員工的行為，統一了公司團體的目標和方向，因而能夠更好地保障企業平穩發展，因此有人將其稱作企業發展的“定海神針”。在IBM公司，高層們對於製度的建立和完善非常重視，他們認為體製的成熟決定著企業是否能夠長遠地發展下去，因此每一任CEO上台都要盡量強化製度、完善製度，確保不會存在發展的漏洞。
吉姆·柯林斯在他的著作《基業長青》中提到了美國有史以來最偉大的CEO，令人大感意外的是在這10位CEO中，竟然沒有比爾·蓋茨、傑克·韋爾奇等人。作者認為這10位偉大的CEO有一個共同的特點，就是他們建立了科學合理的企業機製，以至於整個企業在自己卸任之後仍舊能夠長久興旺下去，可以說這些人致力於構建一種偉大而長久的製度，奠定了企業長盛不衰的基礎。而像比爾·蓋茨的微軟帝國以及傑克·韋爾奇的通用電氣公司等，這些企業的個人色彩太濃，脫離了他們，整個企業的發展勢頭能否得到延續是個大問題。
“化學大王”杜邦曾經說過：“製度有時候是決定一個優秀企業和一個普通企業的因素。”想要成就一個優秀的甚至是偉大的企業，那麼管理者一定要懂得建立和完善企業製度，讓製度為企業的發展保駕護航。
二、人管人累死人，製度管人一身輕
對管理者來說，總是希望自己的想法、命令、計劃能夠順利執行，確保員工所有的行動都在可控範圍之內，確保所有的工作進程都能夠合理規範，不過想要做到這些，單純地依靠管理者的監督和約束顯然不夠。首先，一個人能管的範圍不大，監管所有的員工，讓所有人都在自己的直接控製之下並不現實。其次，人的管理通常缺乏時效性，比如領導下達的命令可能在幾天之內會有效，可是一段時間之後，員工可能會忘記這一點。最後，人的管理存在一定的靈活性，對於不同的人和事，往往會出現不同的管理方式，這容易破壞公平，滋生腐敗。
鑒於人管人的缺陷太過明顯，對於一個企業來說，製度管理的推行勢在必行，通過製度可以有效約束員工的行為，讓他們明確知道自己應該做什麼、怎麼做，讓他們了解自己身上的責任和義務是什麼，這樣就能夠解放管理者，減少他們身上的壓力和工作量。
可以說，製度能夠提升員工的工作效率，同時也能提升領導的工作效率，因為製度規範了員工的工作，使其更加合理有序地進行。而對領導來說也是一樣，製度使得領導明確了自己要做的工作，明確了自己的權利和義務，從而幫助他們更好地集中精力來完成自己的本職工作。
在現代企業的發展過程當中，出現了兩次比較大的改革和進化，第一次是工業革命帶來的機器時代，機器的出現提升了生產力和生產效率，從而極大地解放了勞動力。第二次就是現代企業管理製度的建立，它明確了組織機構的分工，這樣就讓工作得到了合理的配置。
很多企業家都承認，當企業建立起完善的製度後，自己的工作量降低了至少50%，而工作效率也有了大幅度的提升，因為製度幫他們分擔了很大一部分管理工作，很多煩瑣的小事情不用再過問了，而是專心處理一些大問題。
陳子江曾經在一家私企上班，一開始由於公司全力尋求發展機會，爭取在市場上立足，因此擴大生產成了第一要務，在其他方麵就容易失調。陳子江當時是某部門的主管，主要任務就是負責指導員工，但他承認那是一段管理非常混亂的時期，像他這樣的管理者更多時候承擔著保姆的工作，不僅要和員工一起工作，而且什麼事情都得管，什麼事情都要做。平時不但要指導員工，要做好任務的安排、要監督他們的工作，還要處理各種各樣的投訴，要花時間處理各種糾紛和矛盾。
雖然當時的權力範圍很大，可是卻勞心勞力，還導致辦事效率低下，整個部門的產值都是靠大量的人力物力堆積起來的，資源浪費非常嚴重。後來有人提議引進國外先進的管理製度，老板這時候也下定決心派人出國考察，了解了很多先進的管理製度，然後按照自己的實際情況製定了比較合理的製度。結果到了年底，公司的產值就翻了倍，而管理者身上的擔子也輕了很多。
製度在管理上，尤其是對人的管理的確具有一定的優勢，它對整個團隊都是有效的，而人管人的方式針對性太強，範圍有限。重要的是製度上的規範能夠真正做到公平平等，能夠有效約束所有的人，這是一個非常積極的信號，能減少管理者在私人感情上的負擔和壓力。
當然，想要讓製度產生管理的功效，必須強化製度的執行力，要讓整個製度貫穿在企業的工作流程中，並且順利落實和執行。管理者必須讓所有人都明白一點：一旦製度確立起來，就不能夠輕易觸犯和破壞，可以說賦予製度足夠的權威性很有必要，這樣它才能發揮出應有的約束力。
有關執行的問題，管理者首先要做到以身作則，做個尊重製度、按照製度辦事的好領導，這樣就能夠產生積極的示範作用。可以說從上而下地落實和執行策略，會讓製度更容易被整個團隊接受。
在西門子公司中，任何一條規章製度的實施，往往先要在高層進行落實，然後向下逐層執行，這樣一來，就能夠最大程度地降低在推行過程中的阻力。也正是因為如此，西門子公司所有的員工都知道，公司製定的製度和政策是不可違背的。這種深刻的認知無疑減少了管理者的壓力和負擔。
其次，要在製度的推行過程中展示應有的權威和控製力。有的公司在落實相關製度的時候總是困難重重，下麵的員工會借故拖延，想辦法進行阻撓，要麼就是根本不按規章製度辦事。針對這種情況最好的辦法就是在企業內部強製推行，而一旦有人阻撓，就要進行嚴厲的處罰，以儆效尤。
畢竟製度的確立和完善很多時候會影響和損害某一部分人的利益，因此這些人會想辦法進行破壞，公司在麵對這種情況的時候，應該以全局利益為重，因此可以想辦法進行勸說。如果不能起作用，就直接拿出魄力來進行壓製，這麼做實際上對於企業的發展和穩定很有幫助，而且也能夠在正麵賦予製度足夠的約束力和強製力。
最後一點也很重要，就是製度的推行應該是全方位的，也就是說在各個部門之間要同步進行，不能搞特殊，不能區別對待，不能搞個人針對。落實一項政策或製度，一定要確保它的合理性和公平性，要讓員工覺得製度是針對所有人的，而不是某一類人或者某一個部門，這樣才能說服所有人來遵守，如果有的人或者有的部門不按製度辦事，或者不在製度的約束範圍之內，那麼整個製度也就失去了存在的意義，其他人也會無視製度。
總而言之，製度能夠分擔管理者的管理責任和管理任務，不過，想要確保製度能夠順利落實和執行，一定要賦予製度足夠的公平性和強製性。
三、靠合理完善的製度才能帶出最好的團隊
2002年，紐約某地舉辦了全美街舞大賽，在比賽上，來自底特律的一組選手實力超群，他們的隊伍中有四個個人比賽的街舞冠軍，而其他的選手也是整個美國街舞界數得上號的人物。可是這樣一支精英隊伍最後卻輸給了隊員實力並不那麼出眾的一支洛杉磯隊伍，讓人大感意外。不過評委們卻一致認為，無論是節目的編排還是團隊的配合度，洛杉磯的這支隊伍都略勝一籌，而底特律的隊伍雖然個人表演無可挑剔，可是配合銜接上有些問題，而且很多人太過注重個人表演，而影響了團隊的發揮。
後來底特律的這支精英隊隊長承認自己的團員有些自以為是，不服從自己的指揮，整個團隊缺乏必要的約束力和向心力，因此看起來更像是由很多不錯的街舞選手臨時拚湊而成的隊伍。