事實證明了，一個最優秀的團隊，不一定就是最優秀的人才集結在一起的團隊，不一定就是每個人都能獨當一麵的團隊，優秀的團隊應該是一個合作最默契、辦事最有效率的隊伍。而這些默契不僅僅是私人感情中培養起來的，實際上也需要製度來規範，這樣才能夠將所有人擰成一股合力。
在企業中也是一樣，一個企業的製度或者管理體係如果足夠出色和完美，那麼整個團隊的創造力、合作力、競爭力都會是一流的。而那些製度不完善、不合理，甚至漏洞百出的團隊，由於缺乏必要的約束和公平而往往變得混亂不堪。
比如一些企業中的賞罰製度不明確，就容易造成一些私人情感上的惡意報複，以及對整個團隊公平民主的破壞；部門之間的職責不明確，分工不細致，就會出現工作重複、遺漏等問題，對整個團隊的合作也非常不利；一些製度漏洞比較大，就可能被人利用，甚至是故意鑽牛角尖，或者尋找空子來謀取私利；一些企業缺乏人才培養的製度，就容易造成人才的斷層。
此外，製度也要合理、公平，它應該符合多數人的利益，而不是少數當權者的利益，這樣才能夠更有說服力，才能夠更好地被員工接受並認真執行。如果製度隻是少數人謀取利益的工具，或者是少數人滿足權力擴張的需要，那麼整個團隊就會陷入爭吵和分裂的狀態之中。
有一家上市公司曾經製定了一個規定，那就是但凡加班的人都可以獲得高於日常工資的獎勵，其中員工得到的是2倍於正常工資的報酬，而管理者加班則是4倍。這個製度一經推行，就引發了員工極大的不滿，這樣一來，很多管理者會更加熱衷於加班，雖然加班名義上是自願的，但管理人員可能會想方設法尋找借口要求員工加班，因為這樣他們也就能夠在監督和指導員工加班工作的時候得到不菲的加班費。
當所有的員工都提出抗議的時候，公司的高層不得不重新考慮這個新政策的可行性，但是經過幾天的討論之後，公司還是堅持原先的做法，結果導致員工的罷工和離職，公司的股票也一落千丈，這一股票很快就成為了垃圾股，公司的發展最終陷入了穀底。
對於企業和企業的領導人來說，製度並不一定要多麼先進、多麼與眾不同，關鍵是要合理、完善，要確保能夠真正服務於企業的生產和發展，要能夠起到應有的約束和指導作用。如果製度不合理、不科學或者存在很大的漏洞，那麼對整個團隊來說，也會產生負麵影響，團隊的工作效率會受到衝擊。
這也是為什麼很多企業一直以來都在不斷完善自己的製度，希望其能夠變得更加科學合理，這種不斷完善的過程實際上和企業的發展同步，一方麵它是企業不斷發展的需求，另一方麵它是企業獲得進步的動力。像國外一些跨國企業，幾乎每隔一段時間就要對自己的製度進行補充和改革，一些企業從發展至今，可能大大小小改革了幾十次，而每一次都能夠讓企業變得更加優秀。這種不斷發展和完善的模式，實際上成了企業發展的助推器，也是整個團隊變得更加優秀的一個有利因素，畢竟合理的製度很可能會使得員工有機會創造出更大的價值和財富。
從企業生態學的理論來看，企業可以分為兩種，一種是經濟型企業，它們的存在就是單純為了追求經濟利益，這類企業更像是賺錢機器。另一種是生命型企業，這類型的企業更注重可持續發展，注重發展過程中的不斷完善，而這種完善主要體現在製度上的改革和創新。相比於經濟型企業，生命型企業的發展空間更大，發展更加健康，團隊也更加優秀。海爾公司就是一家生命型的企業，創立於1984年的海爾公司一度資不抵債，可是隨著張瑞敏的上任，各種企業製度的推行和不斷完善，海爾的管理開始變得卓有成效，發展中應用新技術，管理上運用新方法，服務上采用新姿態，最終，張瑞敏將整個團隊打造成一個優秀的隊伍，海爾也因此成為全球家電行業的巨頭。
所以對企業、對實際的管理者來說，建立製度很重要，而建立完善的合理的製度更是關乎企業的長遠發展，因為好的製度才能培養好的團隊，好的製度應該是優秀團隊中不可或缺的要素。
四、好製度必須簡明、全麵、嚴謹
現如今，每年都有大批的企業興起，可是多數企業的壽命並不長久，很多企業隻堅持了一兩年。由於沒有建立科學合理的製度，整個企業的管理和發展常常處於混亂狀態，企業內部的各種資源不能得到有效整合，各個組織係統無法配合，這樣導致了工作效率受到很大的影響，最終拖垮了企業的發展。
好的製度對於企業的發展至關重要，諾思在《西方世界的興起》中提到了一個重要的觀點，他認為西方經濟的發展主要得益於製度的完善和變遷，其中就包括企業自身發展的製度。現在的很多經濟學家也一致認為製度是影響企業發展的重要因素，那些優秀企業中，通常都建立起了非常科學、合理、完善的好製度。
不過對於多數企業和企業家而言，製度並不像技術、資金或者人才那樣容易得到，而建立好的製度更是很困難，那麼什麼樣的製度才能稱得上是好的製度呢？如果綜合各種要素來分析的話，好製度還是有一些特點的。
第一，好的製度必須是簡明扼要的。很多管理者喜歡將製度複雜化，認為越是複雜的製度就越好，其實管理本身很簡單，而且簡化製度能夠提高效率，而繁冗的製度會增加理解、落實、執行的難度，而且會由於表述不清而造成一些不必要的誤解。
有一位經濟學家應邀去北京的一家公司進行參觀時，為了更好地了解公司的發展情況，於是請求陪同的管理人士簡單講解一下公司的製度，於是很快就有人拿來了一本厚厚的書。這位經濟學家翻開一看就傻了眼，原來整本書都是在講製度，可是翻來覆去也就是在講幾個方麵的問題，這位經濟學家當場就懷疑公司的員工能否理解並消化掉這些製度規則。
管理者需要明白，製度的製定是為了之後的落實和執行，因此好的製度並不是說得越複雜越好，而是開門見山、簡單明了，要盡量做到結構簡單、條理清晰、言簡意賅，這樣每個人都能夠更好地理解並記住它們。
第二，好的製度需要全麵兼顧。在管理整個企業時，製度應該涉及企業的方方麵麵，包括企業的生產、銷售、售後服務、人事安排、人員培養、賞罰措施、溝通手段等都要顧及到。而製度越全麵，企業發展過程中的漏洞就越少，潛在的危險也就越少。管理者需要明白製度的製定不是為了投機取巧，不是一個單項或者單方麵的選擇，而是要從全方位考慮問題，製度應該是一種大眾的全局的概念，它應該盡可能包含企業的每一個方麵，盡可能確保企業的穩定，畢竟任何有失偏頗或者不完善的地方都可能會帶來威脅和損失。
很多時候，企業會對製度的作用和意義產生誤解，因為企業建立製度最直接的原因在於提高組織的協調性和管理的有效性，目的則是獲得潛在的利潤。正因為如此，很多企業家會將製度直接等同於利潤，在製定製度的時候更加傾向於它能否直接創收。因此，企業的製度更多時候隻涉及生產和銷售方麵，結果導致其他方麵的落後和失衡，最終企業的發展受到了限製。
企業的發展通常最害怕出現監控的盲區，一些無法控製和管理的地方，很可能會成為企業發展的漏洞和弱勢區域，會帶來發展的一些弊端。而製度越全麵，就越能夠充分提升組織的協調性和管理的有效性，就越能夠提升潛在的利潤空間，確保企業能夠始終處於一種相對平衡的狀態。
第三，好的製度需要嚴謹。製度不是口頭的表述，不是簡單的人管人、人管事，而是一種非常嚴謹的規則和體係，它具有權威性、強製性，也具有固定性。簡單來說，就是企業製度一旦確立起來，任何人不得隨意更改。
德國人的製度是最嚴謹的，就像他們的產品一樣，非常規範嚴謹，不容許有任何空子可鑽，不容許有任何問題存在，任何細節都必須被處理得很好。對他們而言，製度上做到無懈可擊是必要的。像梅賽德斯奔馳汽車製造公司就是一個明顯的例子，在奔馳汽車公司，無論是人員培訓、人員考核、生產作業，還是質量檢查、汽車銷售，奔馳公司都堅持製度的精細化，而且做好每一個細節，確保萬無一失。此外，這些製度一旦確立就不能朝令夕改，因此出台之前通常經過長時間的論證，出台後需要被固定下來，絕對不會輕易做出變動。
對於任何一個企業來說，想要建立起比較合理的製度，那麼就一定不能忽視以上三個要點，它們是優秀製度最重要的特點。很多企業也認為製度是一種高高在上的東西，其實製度永遠都服務於企業的發展，它存在於企業的各個方麵，也貼近日常的工作生活，它的存在並沒有那麼神秘和複雜，管理者應該賦予它更豐富的內涵以及更多的可操作性。
五、製度要量化，具體可行
越來越多的企業家意識到，企業的任務、目標應該具體而明確，應該擁有一個相對清晰的度量，比如工作量的多少、工作時間的長短、工作的範圍，以及一些具體的統計數據，這些就是量化。
對於企業來說，任何一項製度都需要經過量化，才能具備可操作性，因此量化成了製度得以執行的一個重要方式。量化的好處是標準明確、客觀，受主觀因素的影響較小，不同的考評人評價的結果能夠一致，容易做到公平公正。在考評標準設定以後，考評人隻要將被考評人的實際績效與標準值相比，就可以判斷員工的執行力。
正因為量化有助於增強員工的執行力，對企業家或者管理者來說，進行量化管理是非常有必要的。管理者需要從目標出發，使用科學、量化的手段進行組織體係設計和為具體工作建立標準。簡單來說，量化管理就是一種規範，而製度的落實可以按照這些具體的標準來進行。
現如今在很多服務行業，服務態度越來越重要，為此，很多服務行業都要求員工盡可能地保持微笑。可是保持微笑的方式有很多種，那麼哪一種才是要求達到的標準呢？哪一種微笑才能真正達到服務於人的功效，員工們又將怎樣用微笑來服務顧客呢？有的企業和公司可能從未想過這些問題，隻是單純地規定所有人要保持微笑，這樣反而會給員工帶來困惑。
在這一方麵，希爾頓酒店無疑是做得最出色的，它不僅將微笑納入製度中，而且還進行了量化，具體的要求是讓員工微笑的時候露出八顆牙齒，因為這個時候的微笑是最真誠也最能打動人的。如果牙齒露得太多，就笑過了頭，顯得不那麼文雅；如果少於八顆，那麼微笑顯得過於拘謹和內斂，缺乏吸引力。希爾頓酒店的“微笑時露出八顆牙齒”的規定實際上讓微笑製度的執行有了一個明確的、合理的參考，這樣員工就能夠順利地執行。
在績效考核中，量化最常被使用到，員工的出勤率、產品的次品率、銷售員工的銷售額、工作的速度和時間，這些都是量化。還有賞罰製度的推行，也需要進行量化，什麼樣的情況要賞、應該怎麼賞，什麼樣的情況要罰、應該怎麼罰，具體的措施是多少，力度有多大，這些都要進行量化，需要有一個明確的規範，這樣才能在工作中真正得到落實，才具有可操作性。籠統地說賞罰，隻會模糊界限，導致賞罰製度的失效。
製度的量化實際上是以數字為基礎的，目的是通過數字來建立一個標準，這樣員工在執行的過程中就可以直接參照這個標準，做得好或做得差往往一目了然，這對員工執行力的提升很有幫助。而且量化的標準通常比較客觀，操作起來非常簡單，很容易迎合公司追求公平、平等的需要。
隨著製度在企業發展中所起的作用越來越大，很多公司都主張建立或者引進先進的製度，可是這些製度通常都不適合企業的發展。這並非是因為製度不好，而是因為在建立和引進的過程中，多數企業隻注重理念、結構、框架，而沒有看重具體的標準。從管理者的角度來說，這是一個讓人頭疼的問題，他們在管理上可能會陷入各種非議和分歧。比如有些公司規定運用頭腦風暴法來議事時，參與者不能太多，那麼這個太多究竟是多少人呢？究竟是30人還是50人？他們可能在建立製度之初也沒有想到這一點，而現在則會成為一個麻煩。