對員工來說，影響更大，由於找不到可以參照的具體數字標準，員工們不知道怎樣做才能符合要求。最簡單的就是工作時間，一般現在都采用8小時工作製，可是如果細化這個製度，員工在上午需要工作幾個小時，下午又需要工作幾個小時，或者說員工是不是上午可以不用上班，而下午和晚上做滿8個小時？這些細節上的量化不夠明確，就會誤導員工的行為，導致他們在具體落實和執行的過程當中，常常會產生各種各樣的疑惑。而這就是多數製度在中國公司水土不服的原因之一。
無論對於企業領導還是普通的員工，都不要將製度理解成一種理論知識，不要將製度看成一堆文字或者某一些理念，而應該將其轉化成為數字標準。在這種數字轉化中，量化就是製度的一種有效的解讀方式，通過量化標準，就可以簡單明了地了解製度說了什麼，製度要求管理者和員工做些什麼、怎麼做、做多少。這種模式化、數據化、標準化的方式有效定位了目標，明確了工作任務，強化了製度的可操作性，對企業的發展來說，可以起到更好的規範作用。
當然，量化並不意味著一成不變，當環境發生變化的時候，很多指標也會隨著發生變化，此時應該對環境變化重新做出合理的評估，對原先的量化標準進行修改，以適應新的發展需求。如果千篇一律地采用某一種量化標準，那麼就會阻礙企業的發展。
六、做什麼、怎麼做，流程說了算
在企業中，各個部門和員工到底應該做什麼、應該怎麼做，並不是領導說了算，不是臨時的編製，而是依靠一整套的製度來安排。靠人治的方法很難將企業真正做大做強，運用製度來管理才是合理的選擇，而在製度管理中，工作流程的作用是不可忽視的。
流程是指一組將輸入轉化為輸出的相互關聯的活動，是一個功能團隊正確地完成某一工作的步驟和順序。以完成工作的步驟、順序作為核心，結合組織結構、人員素質及其他資源，站在公司的角度來設定流程；它是企業管理原則的很好載體；它提倡以“對自己職責的本分”“對上下遊的積極信任”的態度來有效運作流程。
流程的建立是企業各職能部門、崗位工作職責的再分配，是各角色接口關係的再明確，也是權力的再分配的過程。它規定了企業人員業務工作要共同遵守的準則，也是團隊進行分工配合的關鍵，領導應該予以重視，並加強流程製度的管理。事實上，企業家對工作流程製度的重視由來已久，我國也有很多企業家很早就接觸了流程。
在20世紀八九十年代，很多本土企業曾經引進了SO9000體係文件、CMMI體係文件、GMP體係文件，但這些文件和製度最終都沒有得到很好的執行，原因在於企業領導對流程建設工作不重視。在這些企業中，領導們認為接見重要客戶、製定戰略規劃和目標、重大投資決策等工作才是自己的職責所在，而流程建立、製度的優化似乎無關大局，且是流程管理人員的事情，和領導沒關係。而當領導不重視的時候，下邊的人也會忽視流程的作用，最終導致流程管理的失效。
這種現象在中國企業中非常普遍，管理者和員工的漠視，使得流程和製度的作用大打折扣，而企業的工作效率也受到很大的影響。對於一個優秀的企業來說，必須真正地按照流程來辦事，這樣才能消除人浮於事、相互推諉、職責不清、執行力不足的問題。
而且管理者應當清楚，在企業的日常工作中，絕大多數的工作都是流程類的，比如業務的分級審批工作、公文簽審、業務處理等，所有的工作都必須合理有序地進行。在處理諸多工作時，流程能夠保障工作效率。
畢竟流程會將整個工作體係進行分類，劃分成若幹個小係統，而各個係統之間的聯係非常緊密。比如說生產部門、銷售部門、人事部門、財務部門，看起來相互獨立，但卻互相聯係，它們會通過各自的接口建立起緊密的聯係，從而建立起一個涵蓋整個公司的係統。對於一些明確了流程製度的企業來說，工作的環節、步驟、先後順序都得到了明確，員工的工作任務也被劃分得清清楚楚，工作得到了均衡分配，整個團隊的配合更加合理科學。
而那些不重視流程的企業，由於缺乏組織上的準備，也沒有係統的計劃和在關鍵崗位上培養對象，整個管理團隊非常薄弱，業務流程非常模糊，各部門之間相互脫節，某些人往往大事小事一把抓，其他人則可能什麼也不做。這樣一來就導致工作缺乏平衡，也欠缺效率，嚴重影響了企業的後續發展。
此外，從約束力和強製力的角度來說，公司的所有工作都需要得到規範，好的企業需要好的管理製度，而工作流程是管理的重要載體。流程製度更像是法律製度一樣，具備強製性和約束力，這種強製力實際上可以很好地起到監督和控製的作用。比起人治中過多的人情味，流程管理往往更加公平有效。
比如有些公司的員工在購買設備的時候常常在沒有設備請購單的情況下便進行采購，這麼做顯然不符合要求，盡管管理者可能會再三強調設備請購單的作用，但可能效果並不好。如果按照流程辦事，管理者可以規定：倉庫在辦理設備入庫手續時，需要憑借“設備請購單”才能辦理，那麼這樣就會對員工的行為造成約束，因為一旦沒有設備請購單，那麼員工采購的設備沒有辦法入庫，員工自然不會自作主張去冒險了，而是改為按照流程來辦事。
對企業來說，要發揮流程導向的作用，也就是說按照流程來辦事，先做什麼，後做什麼，每個部門應該做什麼，應該怎麼做，都需要遵從一定的程序，工作的安排需要按照流程來進行，企業應該保證流程的標準化。這個標準化就是要在進行工作分析的基礎上對相應的工作設立對應的崗位，並且安排具體的工作者來承擔。確保“一個蘿卜一個坑”，這樣一來，無論何時在某個崗位上隻要出現了工作的失誤，就能迅速且準確地找到責任人，從而有效地防止相關工作的不同崗位間的互相扯皮、踢皮球的現象。
企業的製度，一方麵規定了員工的工作內容；另一方麵規定了員工怎樣去實現工作內容的工作流程。不過多數時候，製度隻是一種規定，雖然對員工的工作行為做了指示和規範，但如果員工在做這些工作的時候沒有受一個客觀、合理的工作流程所引導，那就會被一種偏私的、任意的工作流程所取代。這樣會導致員工的工作過程失去監督，最終滋生腐敗。所以管理者要重視流程管理，要製定優良的工作流程，這樣就可以有效限製員工的主觀隨意性、做事的隱蔽性，還能加強相互監督促進，提升工作效率。
現代的管理理念認為，一個優秀的製度應當具有自我監控的動力和手段，而工作流程是這種動力和手段的主要來源。
七、用企業文化凝聚人心
很多企業在經營和發展的過程中，通常都會建立起相應的企業文化，以豐富自己的製度化管理，而那些優秀的公司更是看重企業文化的作用，可以說企業文化已經越來越成為整個企業中不可或缺的一部分。而各個公司之所以會積極打造屬於自己的企業文化，就是因為企業文化具有獨特的魅力和作用。
一般而言，企業文化被當成管理的根本，因為企業文化實際上體現了企業經營管理的核心主張，它決定了企業的組織行為，代表了企業的價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等特有的文化現象。從這一方麵來說，企業文化是管理的一部分，而且主要是對人的管理。
而它在管理人的過程中，具備強大的凝聚力，因為擁有企業文化的公司通常都能夠非常好地凝聚人心，因為企業文化是企業內部所有成員共同遵守並且認可的基本理念和認知。這種共同的理念和認知能夠將所有成員的思想、目標、價值觀統一起來，確保企業的向心力足夠強大。
早在20世紀80年代，美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫谘詢公司顧問艾倫·肯尼迪就集中對80家企業的企業文化進行了詳盡的調查，並寫成了《企業文化——企業生存的習俗和禮儀》一書，在書中，他們指出傑出的企業都擁有出色的、強有力的企業文化，而那些企業文化不那麼鮮明或者相對較弱的公司，發展情況並不那麼理想，重要的原因就在於員工的統一性和凝聚力不夠，缺乏一種合作精神。
企業文化提倡以人為本，尊重人的感情，致力於在企業內部營造一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，從而強化團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。對於職工而言，共同的價值觀念形成了共同的目標和理想，使所有人結成一個命運共同體，把本職工作看成是實現共同目標的重要組成部分，這樣就保證了整個企業能夠步調一致，形成統一的整體。
企業文化對員工的吸引力有時候要大於物質獎勵，事實上，依靠高工資、高福利吸引住的往往不會是那些最頂尖、最優秀的人才，最優秀的人通常有更高層次的需求，這些需求隻能依靠優質的企業文化來賦予，所以建立起優質的企業文化，對於留住高精尖的人才很有幫助。
普萊特是美國波音公司的工程師，他在波音公司工作五年後，漸漸喜歡上了這裏。曾經有很多公司高薪聘請他，希望他跳槽，盡管有些公司開出的工資比波音公司的多一倍，堪稱天價，可是普萊特不為所動，因為他看重的並不完全是高工資，相比而言，工作環境才是他所在乎的東西。而波音公司的團隊文化、價值理念都是世界上最頂級的，他感覺自己在這樣的公司裏上班很舒服。
企業文化的吸引力的確不可忽視，而這種吸引力有時候還體現在團隊內部的合作上。在每年評比的“全世界讓員工感到最舒服的企業”活動中，名列前茅的幾個企業都具有非常優質的企業文化，員工的團隊合作意識很強，部門間非常和睦，很少會聽到部門間相互攻擊、相互爭吵的負麵新聞，這些公司的團隊精神與和睦是世界聞名的。而這些顯然都是企業文化凝聚人心的一個表現，凸顯了價值理念的統一。
正因為這些凝聚力，企業常常會非常重視如何來打造屬於自己的優質企業文化，想要建立獨特的企業文化，那麼主要應該從兩方麵入手，首先是強化製度上的管理，這是一條基本原則，任何人都不得觸碰和違反。這種硬性的規定實際上能夠有效約束和規範員工的行為。很多公司都將企業文化納入製度體係，因為企業文化作為一種價值理念和文化現象，如果缺少必要的約束力和強製性，員工們常常會實施自己的想法，所以會比較隨意，這樣就不容易培養他們的道德觀、價值觀以及團隊精神。有了製度做保障，就可以約束員工的行為，使他們知道自己該怎麼做、怎麼去想，而且對於一些違背團隊價值理念的東西要予以懲罰。
其次就是要在緊張有序和規範化的管理機製下，營造一個健康、文明、和諧的工作與生活環境，最重要的就是堅持以人為本，尊重、關懷、信任、激勵員工，培養員工的歸屬感和幸福感。這一點至關重要，畢竟企業中的主體是廣大的員工，企業文化應該建立在以員工為主體的基礎上，企業應該保障員工的利益。隻有更多地尊重和信任員工，更多地激勵和關懷員工，員工才更容易將自己的目標和企業目標統一起來，才更加容易建立起主人翁意識，整個隊伍的人才能心更齊。反過來說，當一個企業對員工缺乏最基本的尊重，純粹將員工當成掙錢的工具和受驅使的對象來對待，那麼整個企業就無法維持一個相對和諧的環境，員工的積極性也會大打折扣，企業文化的建立也就無從談起。
企業文化是一個企業發展過程中不可缺少的推力，建立企業文化應該是企業工作的重中之重。當然，無論是硬性規定，還是環境的營造，企業文化的內核都是人本主義，建立的任何企業文化都必須以多數員工的利益為核心，應該迎合多數員工的需求，如果脫離了員工的利益需求，那麼企業文化也就失去了應有的效力。
另外，很多公司都覺得企業文化無非就是製定一些理念，然後讓它們書麵化，變成一大堆的文字，而沒有真正在實踐中踐行它，也沒有做好一些宣傳工作，導致企業文化最終停留在文字理論階段。實際上企業文化應該在整個企業中流行開來，滲透到企業的方方麵麵，這樣才能夠更好地發揮企業文化應有的功效，才能引導員工共同為企業的發展目標而努力。