一、員工自律性差，你要怎麼應對
在企業中，領導最擔心的不是員工的能力問題，而是擔心員工的自律性太差。員工的自律性差的話，執行力就會變得很差，他們常常會因為各種原因而拒不執行命令，要麼就是違背規章製度，做一些企業不能容忍的事情。
這樣的員工在很多製度不規範的企業中比較常見，比如當管理者交代員工將辦公室打掃一下，可能有些員工在管理者提醒之前就將衛生打掃好了，而一些員工可能會認為這不是自己的職責，因此可能不會執行。而且這樣的員工需要管理者在場進行監督才能做好工作，一旦管理者離開，那麼這些員工很可能會放縱自己的行為，做一些不合規矩的事情。而在一些著名企業中，無論管理者在不在場，員工們都會按照要求完成工作任務。
之所以會出現這種狀況，就是因為很多員工的自律性太差，無法時刻約束自己的行為，最終會做出一些出格的事情。而自律性差的員工，通常缺乏工作積極性，缺乏執行力，辦事不那麼牢靠，這對企業的發展來說，影響很大。為此，企業一定要重視那些自律性差的員工，並進行管理和引導，幫助他們提升自我控製力。
第一，領導應該以身作則，做好榜樣。領導如果經常遲到、早退，如果自己也在上班時間聊天、玩遊戲，也在辦公室裏抽煙喝酒，那麼又如何能夠讓員工嚴格約束自己的不當行為呢？對於整個公司而言，規章製度的推行應該是自上而下的，領導應該先帶頭遵守，這樣才能更好地帶動下層人員效仿。所以想要讓員工提升自律性，那麼領導的自律性一定要好，這樣才有更多的機會去引導員工步入正軌。
第二，要強化製度的約束力和懲罰力度，對於那些不守規矩，經常無視規則的員工，一定要利用製度加強管理，要給予必要的懲罰，通過懲罰來教育和糾正員工的不當行為，並且幫助員工培養自律精神，防止再次犯錯。就像很多員工喜歡在上班時間說話一樣，如果企業出台專門的製度來治理和懲處這一現象，對他們予以警告處分，並扣掉部分獎金，那麼相信員工們一定會警惕並嚴格約束自己。
第三，要善於鼓勵那些自律性強的行為，並給予足夠的獎勵。對於管理者來說，想要讓員工意識到自己的行為是否得體，想要讓員工去做好某一件事並不那麼簡單，尤其是對那些自我約束力低下的員工來說，更是如此。但是如果管理者願意給出獎勵，讓員工意識到自己的自律行為能夠帶來諸多好處，那麼他們會願意做出改變，而時間一長這種改變就會變成一種習慣。很多公司都會對自律性強、執行力好的員工進行獎賞，給予其更多的獎金，這樣有助於吸引並引導其他員工做出改變。
第四，要適當安排他們做一些有挑戰性的工作。對於很多員工來說，長時間從事某一項工作很可能會產生倦怠心理，對於工作的積極性、主動性和自律性會下降，至少不會像一開始那樣專注。為了改變這些情況，管理者應該對員工的工作安排適當做出一些調整，盡量安排一些富有創造力和挑戰性的工作，這樣就容易重新激活員工的工作狀態。美國得州儀器製造公司經常會推出一些難度較大的工作讓員工自己選擇，這樣做就是為了讓員工不至於在無聊的日常工作中出現鬆弛狀態，而是要讓員工找到初入職場的那種緊迫感和嚴謹。
第五，要提升個人的思想修養，因為一個人的自製力通常都和個人的思想修養有關，修養不高、意誌不堅定的人，自我約束的能力就很低，即便知道自己的行為是錯誤的，也很容易衝動行事。而那些具有崇高思想、具有遠大理想和抱負的人，幾乎從來不會因為一些小事而衝動犯錯，他們總是能夠時刻約束自己的言行舉止。所以管理人員一定要加強員工的思想建設，提升個人道德修養，確保他們建立正確的價值觀、人生觀和世界觀。
第六，讓員工多學習，提升文化素養。學習是提升個人修養和自製力的關鍵，一般而言，文化素養高的人能夠全麵地、正確地看待事情，認識到自我和他人的關係，從而做到自我控製和自我完善。很多企業都發起了“讀書日”的活動，要求員工經常看書，這樣不僅是為了豐富知識，也是為了提升個人的修養。經過調查研究發現，那些喜歡讀書的員工，自律性往往要比其他員工更強，因此讀書學習完全可以作為提升員工自製力的一種有效方法。
很多人認為企業為了長遠的生存和發展，應該開除那些自律性差的員工，其實沒有必要這樣做。而且自律性差並不等同於能力不行，有的員工雖然經常不服從命令，做一些不合規則的事情，可是這種人能力很強，這樣的人對企業來說往往很難取舍。所以最重要的並不是開除，而是要引導和約束，使他們成為守紀律、講紀律的好員工。
對於那些自律性差的員工，管理者可以利用以上的幾種方法來管理，當然，企業的自律性更多時候是出於自覺，而這種自覺意識並不是一兩天就能夠形成的，依靠製度和管理者時時刻刻來監督此類員工顯然不實際，因此關鍵還是要讓員工在受到約束和引導的過程中養成良好的工作習慣。因此，無論是引導、學習，還是其他的計劃，都應該長久地實施下去，這樣才能在長期的影響和引導中幫助員工養成習慣，並且樹立正確的價值觀。
二、自以為是的員工，總是讓人頭疼
在公司中，常常會存在一些很另類的員工，無論何時，他們都在堅持自己的想法和方法，無論情況如何變化，無論上級管理者的命令和要求是怎樣的，他們都無動於衷，依然我行我素。這類自以為是的員工往往讓領導感到頭疼，覺得難以管理。
一般來說，自以為是的員工通常有很多鮮明的特點，比如以自我為中心，缺乏團隊意識，工作中喜歡獨來獨往；總認為自己的觀點和想法是正確的，而別人的想法根本不值一提，因此他們通常都比較自負，很容易因為不聽勸告而犯錯；自以為是的員工常常會抵觸上級的命令，甚至擅自做主，因此執行力很差；他們在工作中常常一條道走到黑，不願意做出改變，不願意做出其他的選擇；他們喜歡製定一些高遠的目標，可是自己最後常常達不到。
而這些特點可能會對整個團隊的發展造成嚴重的影響。首先，最直接的就是破壞團隊合作，畢竟企業的生產和運作是一個團隊項目，需要團隊成員團結在一起共同努力。如果有人過於堅持自我，而置他人的想法和團隊的計劃於不顧，就會破壞團隊成員之間化學反應，導致工作效率受到影響。
其次，自以為是的做法實際上是對上級命令的一種褻瀆，是對領導權威的挑戰，這種做法會對整個團隊帶來負麵的影響，一旦給別人樹立了壞榜樣，就可能會對整個製度體係和權力機構造成嚴重損害。對整個企業來說，權力機構是一個很重要的保障，因此管理者是最忌諱有人挑戰自己的權威的。而且一旦管理者對這些挑釁行為過於放縱，那麼可能會產生聯動效應，權力對於所有員工的束縛力和震懾力會下降，一整套的管理體係也會隨之崩塌。
管理學大師約翰·科特說過：“一個好的企業應該盡量消除權力的痕跡，可是權力是不可或缺的，它能夠讓員工安心做好一個執行者。”因此領導者不能輕易丟掉權力賦予的那些力量，要盡量確保對員工具有足夠的約束力和控製力。
此外，那些自以為是的員工執行力往往很差，辦事缺乏效率。他們總是認為自己的方法是最好的，而這顯然會影響企業整個計劃的順利實施。他們對工作任務的延遲和否定會破壞整個團隊的運作體係，畢竟企業的所有工作都是環環相扣的，隻要一個環節出現了錯誤，或者出現了延遲的情況，那麼整個工作流程的運轉就會受到限製。因此對於那些自以為是的員工，領導一定要強製要求他們執行命令，不能過於放縱。
雖然現代企業製度要求員工更加主動積極地參與到團隊建設當中來，公司也充分尊重員工的主觀能動性，但這並不意味著可以容忍員工過多地否定和幹涉命令，可以自作主張。那些自以為是的員工往往是潛在的威脅，所以一定要引起領導的重視，要及時想辦法進行正確的處理，以免對企業的發展和團隊建設造成嚴重的損害。
而在應對和處理這一類員工時，一定要把握好尺度，要注意選擇恰當的方式來進行處理，不能因為對方有自己的想法，有抗拒命令或者破壞團隊的傾向就堅決否定對方，實際上有些自以為是的員工可能也會有一些好的點子，公司不能一概而論，認為他們的想法都是錯誤的。實際上公司應該懂得尊重員工，事前應該給予員工表達想法的權利，如果對方的想法是錯的，那麼就要想辦法指出來並說服對方按計劃行事；如果對方的點子非常好，那麼就要堅決采納。
此外，當領導擔心用製度和權力約束這類員工時會產生一些不願意看見的負麵作用，那麼還可以采用一些更加溫和的方式，比如加強員工的思想教育，培養正確的價值觀和團隊意識，並且幫助他們更好地融入到團隊和整個體係當中去，這樣可以有效改變員工的性格和態度，他們或許會更加願意放低姿態來迎合周邊的人和事。
有時候領導還可以采取“將計就計”的策略，一旦員工覺得自己的能力很出色，那麼領導不妨順著他的意思，然後為他分派一個難度很高的任務，通過這些難題來挫傷他的銳氣。相信經過一兩次失敗之後，這類員工的自負心理會得到緩解，能夠更加清醒地意識到自己的真實水平。
全球著名戰略谘詢公司貝恩公司的董事克裏斯·祖克，年輕的時候曾經去一家公司任職，由於自己是哈佛大學畢業的高才生，祖克一直都覺得高人一等，覺得身邊的那些同事能力水平太低，對一些工作的理解層次不高，他甚至拒絕和那些人一起合作。不僅如此，他也常常對主管和經理的命令說三道四，認為他們的想法太簡單，而且漏洞百出。在工作中他經常不按計劃辦事，而是完全依照自己的想法。
正因為祖克為人太過自負，很多同事都對他的高傲態度頗有微詞，大家都有意孤立他，而主管也對他不敬的行為非常惱火，於是大家都聯名向上級反映情況，經理知道祖克是有一些能力的，畢竟當初他從幾百個應聘者當中脫穎而出，並不能說一無是處。不過祖克的性格的確是個麻煩，而且對整個團隊的工作非常不利，為此經理決定找祖克好好談談。
經理將祖克叫到辦公室後，什麼話也沒說，而是將一個工作計劃書拿給他看，問他有沒有可能辦到，因為公司裏的骨幹員工都試過了，根本解決不了問題。祖克也沒細看，就打包票說一定會完成任務。
可是一個月之後，計劃書中的任務也依然沒有完成，祖克很懊惱，他將計劃書還了回去，經理沒有任何表示，而是讓他去做自己的事。在這之後，祖克變得非常低調，再也沒有對同事和領導挑三揀四，每次都嚴格按照規定完成任務。
在公司裏，類似於克裏斯·祖克的員工很多，他們不一定都是團隊的破壞分子，不一定都是壞員工，隻要采取正確的方式進行引導，那麼就能夠更好地管理，而且還能有效發揮出員工身上的價值。
三、如何對待老員工
在企業管理中，難免會遇到一些難管的員工，他們可能地位不高，權力有限，可是由於長期都為整個公司服務，工作時間很長，影響力仍舊很大，因此他們常常會倚老賣老，對公司的一些日常工作進行幹涉，而這顯然是領導不喜歡看到的事情。
說起那些倚老賣老的員工，通常可以分為三種人，第一種是為企業發展做出重大貢獻的實力派老員工、老骨幹，這些員工有炫耀的資本，也有炫耀的資曆；第二種是“沒有功勞，也有苦勞”的跟隨者，他們可能沒有什麼大的作為，但是憑借多年的“忠誠”，依然覺得自己有理由倚老賣老；第三種是外來的經驗派，這類員工並不是本土培養的，而是公司從外部聘用而來。他們技術能力出眾，經驗豐富，覺得無論到哪裏都有實力立足，何況是受人聘用、受人之托，因此總覺得自己的價值是值得被人認可的，這樣就免不了要擺出一些派頭。
對於這些倚老賣老的員工來說，他們要麼是有真才實學，要麼是人脈寬廣，加上工作經驗豐富，因此免不了要通過倚老賣老的方式來凸顯自己的價值。而對於領導來說，這則是一個難題，因為無論對哪一個公司來說，領導的權威是不可挑戰的，而且公司也一直都在竭力追求真正的公平、平等，誰也不能搞特殊。但是從現實的角度來說，無論是從人脈關係、技術經驗、忠誠度，還是穩定性上來說，老員工都是值得區別對待的，這樣就形成了一個問題：領導需要評估自己的能力，看看自己該如何在尊重老員工的同時防止自己權力上的失控，簡單來說就是領導是否能夠鎮住那些老員工。
一般來說，想要鎮住他們並非易事，畢竟草率地給予嚴厲處罰，甚至是直接開除，難免會造成公眾恐慌，而且也使得企業缺乏人情味，這和以人為本的企業文化是完全不符的。為了企業發展的大局著想，領導需要拿出一點魄力和手段來進行協調、控製，需要對老員工的一些不恰當行為做出糾正和引導，盡量減少企業內部的摩擦。
第一，領導應該給予老員工一定的特權，這是對他們的忠誠度和價值做出的回報，當然這種特權應該控製在一些小事上麵，比如在一些無關痛癢的問題上，聽取他們的意見，或者給予他們一些決定權。而在一些大是大非的大問題上，領導要保證自己的權威不受影響，要確保公司決定的每一個合理計劃都能夠順利實施下去。
第二，要懂得順其自然，既然很多員工喜歡倚老賣老，喜歡對其他人的工作指手畫腳，那麼公司不妨給予他們指導員工並傳授工作經驗的機會，比如號召新員工向老員工學習，專門召開一些座談會，讓老員工談一談自己的工作經驗和工作態度等。這樣做既滿足了老員工的虛榮心，又有效緩解了日常工作中新老員工的矛盾衝突，還能真正釋放出老員工的價值。
很多外國公司為了防止一些勞苦功高的老員工過度幹涉公司的工作計劃，於是專門成立一些機構，招收臨近退休的老員工，給新員工傳授工作經驗。這些機構實際上更像是養老院，目的是將一些不合時宜的老員工從權力機構中分化出來，讓他們參與到更有意義的工作當中去，而不是倚老賣老，給公司製造麻煩和矛盾。