一、即時
讚美員工需符合即時原則：在員工有良好的表現時，就應該盡快給予獎勵。拖延的時間越長，員工的積極性就可能越低，獎勵的效果就可能越打折扣。企業經營管理者應盡可能在每天工作結束前花上短短幾分鍾寫個便條，對表現好的員工表示稱讚。而透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工，抽空與員工一起吃個午餐、喝杯咖啡，也是不錯的獎勵辦法。表揚要公開，指責要私下。總之，管理者如果肯多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。
二、明確
有些公司以為對所有員工的獎勵都一致便做到了公平。事實上，針對不同貢獻的員工，應該有不同的獎勵。公司必須建立員工認為公平的獎勵方式，包括績效評估以及獎懲標準等。英國《人事管理》雜誌指出，最能激勵員工的目標必須兼具挑戰性（與他人比賽，或者設定標準等）與達成性，並且設有達成的期限。
三、製度和文化結合
激勵製度要求多數人認可，就要廣泛征求員工意見，並且把這個製度公布出來，在激勵中嚴格按製度執行並長期堅持。激勵製度首先應該體現公平的原則，並且應把激勵製度與考核製度結合，這樣能更有效激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成員工自身的動力，充分發揮人的潛能。在製定製度時要體現科學性，也就是做到工作細化。企業應係統地分析、搜集與激勵有關的信息，全麵了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變製定出相應的政策。前麵我們說過，一個企業要想績效管理體係得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇——看成一個組織的真正“控製手段”。因為，有關“人”的各項決定將向組織中的每一個成員交代，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什麼。在這方麵，聯想是一個好的榜樣。
“踏踏實實工作，正正當當拿錢”是聯想的企業文化中非常重要的一條，反映到具體的管理措施上就是用人不唯學曆重能力，不唯資曆重業績，一切憑業績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規範的手段和流程。人員的錄用和選擇決不是以某個人的主觀判斷來決定，而是在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。
聯想有一套可操作化要求，從戰略目標到組織到崗位責任，針對業績管理製定出可衡量指標和激勵機製。聯想重用有能力，能創造出顯著的業績的員工，而不論他們進入聯想的時間的先後，學曆的高低。在聯想，因為業績突出，一年之內提升三次者有之；進入聯想僅三個月，能力強得到重用者有之。在聯想，你永遠會是“小馬拉大車”，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉。這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰。
四、製定具體細則
在現實中，有的領導者會告訴員工：“如果今年你們做得不錯，年終就會得到獎金。”這種沒有具體的數字標準的模糊說法是十分要不得的。所以領導者在實施獎勵的過程中必須事先讓所有員工清楚知道他們所能得到的獎勵和衡量標準。隻有清楚地製定規則，才能鼓舞員工有目標、有步驟地努力工作。
五、量體裁衣
每位員工能被激勵的方式不同，因此領導者要根據不同的員工製定不同的獎勵辦法。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，應該提供多元獎勵，供員工選擇。比如說，對於年輕的新員工來說，一個培訓的機會可能比大幅加薪更有吸引力。
六、表彰每個人的貢獻
企管顧問史密斯在《CEO Refesher》雜誌中指出，要重視每名員工再小的好表現得到認可所得到的激勵作用。一些非正式的小小表彰，比如拍拍員工的肩膀，寫張簡短的感謝紙條，比公司一年一度召開盛大的模範員工表揚大會，效果可能更好。事實表明，來自主管、同事的認可也很重要，因此美國聯合服務汽車協會，免費提供員工撰寫感謝函的便條紙等文具，鼓勵員工在接受同事協助時，向同事說聲謝謝，讓辦公室更充滿動力。這些都是認識到激勵作用的不同方式而取得的良好效果。
種瓜得瓜，種豆得豆。獎勵得當，種瓜得瓜；獎勵不當，種瓜得豆。