說起競爭，我們習慣就想起知己知彼……，其實這一類論述兩軍相爭的話，對三維競爭不一定適用。很顯然，這裏仍是雙刃視角，它少了公眾那一維；更重要的，它一點沒涉及贏得公眾是三維競爭的關鍵。與其言必稱孫子，不如多注意一下孟子。或者，用孟子來修正孫子。孟子的命題繼續說，得其心（民心）有道：所欲與之聚之，所惡勿施爾也。得民心，首要前提是知民心。那麼，知公眾就比知彼（知競爭對手）更加重要。知公眾所好所惡，才知道自己的長處向何處施展；如何比競爭對手（彼）更好地滿足公眾。
1982年，巴西航空工業公司總經理西爾瓦得知英國空軍將更換訓練機，並將以招標方式進行。對他來說，競爭對手散在世界各地，根本不可能確切知道誰會來競爭投標，要逐一準確“知彼”，幾乎無從著手。他幹脆放開對手，著力去把“知公眾”搞透徹。進一步弄清英國人對新飛機的主要要求：耐用，至少飛行30年；防禦飛鳥撞擊的能力強；7分鍾內能升高到1.5萬英尺等等。西爾瓦當機立斷，按英國空軍的要求，對公司原來的圖卡諾飛機加以改進。85年招標開始，經過兩年多緊張準備巴航成竹在胸，前來與18家國際主要飛機製造廠商展開激烈競爭。標底一亮，英國空軍對投其所好的巴西飛機十分滿意，訂購130架，一舉成交兩億美元。一直默默無聞的巴西航空工業公司一鳴驚人！
三維競爭，重要的是第三方而不是對手。那麼，按雙刃競爭的法則去處理三維競爭，一味盯著對手鬥而忽略了爭取公眾便迷失了終極目標，我稱之為競爭近視。
不能贏得公眾你終歸就贏不了，你或許成為一個挑戰者、陪鬥者、跟隨者、摻合者，如好鬥的雞、頂角的牛，但絕不能奪得勝利。它經常呈現為以下幾種情況。一是黑馬的出現。黑馬原指賽馬場上實力難測的馬，後來引伸為專門指那些最後才出現，出人意料地取勝的競爭者。在日本市場，各種淋浴精鬥得死去活來，以製造衛浴用品聞名的日本花王公司並不推出自己的淋浴精參加競爭，而是從日本人的生活需求、淋浴習慣中去發掘新產品的靈感。
他們發現，日本人對洗溫泉十分熱衷，花王便針對這一點推出了形如大號汽水片的溫泉淋浴片，內含溫泉特有的礦物成分，隻要丟兩片到浴缸裏，就能享受到洗溫泉的效果。花王淋浴片上市後，把那些隻知緊盯著對手死纏蠻打的各式淋浴精打得落花流水，後者開拓市場的努力隻是為黑馬鋪平了道路。
百事可樂的含糖量比可口可樂多9%，有些美國人喜歡更甜的百事。當百事可樂銷量猛增時，可口可樂急於反擊，在85年匆忙作出一項決定：突然宣布改變已有99年曆史的配方，推出更甜的新可樂。誰知新可樂上市引起軒然大波，許多美國人從小就飲可口可樂，它蘊含的情感象征、消費者的自我形象以及過去的回憶是難以用語言表達的。而且，可口可樂也反複宣傳：“隻有可口可樂，才是真正可樂！”即隻有它自己是“正宗貨”、“地道貨”，其他可樂都是模仿。改變傳統配方嚴重動搖了它在人們心理上“真正可樂”的地位，損害了消費者對它的情感依戀。盡管做了大量工作，新可樂上市仍是一場慘敗。
三維競爭要不斷與公眾溝通，因而，眾所周知就是財富。輕率與對手交戰，往往隻是提高了其知名度。
1960年美國大選，副總統尼克鬆對參議員肯尼迪。在肯尼迪的要求下，兩人舉行了電視辯論。落選後的尼克鬆後悔不迭：“在職的政府官員很少有自願跟對手辯論的。我知道，就我們兩人而言，辯論將更有利於肯尼迪，因為這樣一來全國都會知道他的觀點，而這一點恰恰是他比我更為需要的。”
關於集中，許多朋友隻領悟了一點，即將力量用於何處，而沒有真正解決這些力量要怎樣才能聚集攏來呢。這就是我要講的廣義集中論，而不是常人認為的狹義集中論。
廣義集中論講兩個部分，一是如何從外界從自身聚集到最大的力量，二是如何將這些力量有側重點地運用好，以達到戰略期望達成的目的。
所有的成大事者，都不得不回到力這個問題上來，沒有力，就如巧婦難為無米之炊一樣，縱有一腔熱血滿腔豪情，也是無能為力。有力就有資本，無力就會無奈。文錢擋倒英雄漢。
王明在上海能指揮得動青崗山的毛澤東嗎？毛澤東在與張國燾會師時，能指揮得動張國燾嗎？不可能的，張國燾手中有兵力是毛澤東手中直接兵力的幾倍，這就是力量給人的資本和自信自強。
虎落平陽遭犬欺，落難的鳳凰不如雞，財大者氣粗，等等，都說明力量的重要性。
力量如此重要，那麼，作為一個成大事者就不得不對力量聚積放在首要位置了。
現在我們來分析，一個成大事的人，究竟運用了哪些力量，若不搞清這個問題，我們也不知道行動的目的的。
用最宏觀抽象的說法，是有這麼五種力量需要聚積：
一是人力。
人力是成大事的根本保障。一個統帥手下沒有足夠的人力集聚，那麼，那就是個光杆司令，就不會被任何對手所畏懼了。