沒有落實，都是空談
“落實”，這幾乎是每會必講，每文必論的話題。什麼是落實？我理解——就是把施工藍圖變成大樓的努力，是對計劃、目標、規定一絲不苟地貫徹，是對承諾的義務不折不扣地兌現，是對製度不折不扣地執行。
落實，說明了一個單位領導的水平；落實，反映出一個單位領導的能力；落實，折射出一個單位領導的形象！不能落實就說明單位工作效率不高，工作能力不強。可以這麼說，政策再好，製度再健全，全都要落到“落實”上才知道效果！
對任何一個組織來說，一旦確定了戰略和目標，最重要的就是落實。然而，幾乎任何組織都不缺乏雄心壯誌和偉大的目標，恰恰缺少的就是落實的力度。
今天，無論是我們的機關還是企業，都麵臨落實不力的問題。因此，要建立強大的組織，不僅要有偉大的遠景，更重要的是要有強大的落實精神。
抓落實，就是把決策付諸行動，進而取得預期效果。簡單地說，落實就是把嘴上說的、紙上寫的貫徹到實際行動當中，達到預期目標。落實的關鍵在於行動，落實的效果在於結果。因此，落實不僅要付出行動，而且要取得成果。任何一個偉大的想法除非能轉換為具體的行動步驟，否則毫無意義可言。少了落實，突破性思考和單純的學習不會帶來價值，員工無法完成延展性目標，計劃也會半途而廢。
讓我們來看一個故事
東北有家大型國有企業因為經營不善而破產，後來被日本一家財團收購。廠裏的人都在翹首盼望日本人能帶來什麼先進的東西。出乎意料的是，日方隻派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外，其他的根本沒動。製度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求把先前製定的製度、方針、政策堅定不移地落實下去。結果不到一年，企業就扭虧為盈了。
日本人靠的是什麼？就是落實，把製度落實到位，把工作落實到位，化口號為行動。
任何一個組織都可以成為一個卓越的組織，但前提條件是它的每一個方針和戰略都得到徹底的落實。
我們經常能看到一項製度由於領導者沒有長抓不懈而虎頭蛇尾由於出台的管理製度不嚴謹而朝令夕改。
1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的谘詢公司麥肯錫為其設計集團的主業連鎖經營方案同年，請安達信谘詢公司開發了計算機管理信息係統。1997年，請麥肯光明廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，並沒有著陸。耗巨資500萬請麥肯錫做的戰略規劃方案，厚厚的一大摞，卻封存在檔案室裏，沒有貫徹落實到集團的運營管理中。雖有好的方案，但無人去落實，無異於海市蜃樓，說與做背離，使得王府井集團最終失去了在市場上重塑第一店的機會。
無論是機關還是企業，成敗的決定性因素往往是落實，因為隻有落實才是真正直接對結果產生作用的力量。領導的落實力決定組織的落實力。隻有靠落實，我們的單位和企業才能更加欣欣向榮；隻有靠落實，戰略才能隆隆推進，嶄新的未來才會撲麵而來。
在落實麵前，思想不能代替行動，好的戰略沒有合適的人去貫徹落實，也僅是束之高閣的方案，或是自己描繪的一幅美麗圖景，說白了，就是空想！就是對組織的謀殺！因此，不管你是企業員工，還是機關幹部，沒有落實，一切都是空談。
不喊口號，在於落實
在工廠的車間、辦公室的牆壁上，我們可以看到各種各樣的口號，但是，很多時候，這些口號僅僅隻是一種表現，並沒有真正落實到實際工作當中。
“喊口號”與“抓落實”，作為做好工作的兩個方麵，從辯證的觀點來看，它們應是相互促進、相得益彰的。要想開展好一項工作，完成好一項任務，應當說，“喊口號”與“抓落實”兩者是一個不能少的。一項新的工作開始，張貼一些口號標語，懸掛一些宣傳橫幅，提出一些希望要求，通過一些簡明扼要、富有新意、提綱挈領式的“口號”的宣傳發動、輿論引導，對於人們做好工作並確保工作的順利進展可以起到統一思想、提高認識、解疑釋惑、凝聚力量、鼓舞幹勁的作用。這樣的宣傳口號是必要的、正當的，也是無可非議的。
但是，作為做好工作的另一方麵，在喊好口號、做好宣傳工作的同時，更重要的是要抓好落實。因為無論是多麼科學的決策、多麼宏偉的藍圖、多麼超前的戰略、多麼美好的設想、多麼健全的製度，如果隻是喊些口號，不落實在行動上，也隻能是“盤中沙”、“水中月”、“夢中花”，也隻能是掛在牆上、說在嘴上、寫在紙上，永遠不會實現。喊口號與抓落實，作為一項工作的兩個方麵，不可隻知其一，不知其二；不可隻做其一，不做其二。
但現在問題的關鍵是，有些人在安排部署工作時，出於或急於出成績，或急於樹形象，或心情浮躁，或好大喜功等種種目的，往往隻注重喊一些激動人心的“口號”，做一些引人注目的“宣傳”，發一些空洞無物的“指示”，而對於工作落實的具體方法、關鍵措施、意見建設，往往很少費心思、動腦筋、下精力。在“口號”上雷聲大，在落實上雨點小，必然導致結果上的不盡人意，最終走向失敗的結局。
創建於1995年的“紅高粱”在鄭州開出第一家中式快餐店獲得成功以後，創始人喬贏便以挑戰“麥當勞”的口號一夜成名，被冠以“中國連鎖快餐領頭羊”的名號。伴隨著知名度的上升，紅高粱開始了高速的連鎖擴張，在資金不足的情況下，兩年中先後在深圳、上海等20多個城市發展了50多家連鎖店。由於企業擴張太快而資金和管理能力卻準備不足，紅高粱陷入資金危機，管理上也趨於失控，各地的連鎖店已經無法統一管理，產品質量無法保證，最終導致紅高粱在客源流失和資金缺乏的情形下，於1998年倒閉，喬贏也因為被控非法集資罪而鋃鐺入獄。