不折不扣，落實態度
落實不力，第一個原因就是態度，沒有好的落實態度。我們中華民族無疑是優秀的，但是工作態度始終不夠優秀，工作落實不到位，主要有以下四個原因：
1．對落實的偏差毫不在乎
不注重糾正小的偏差，會帶來嚴重的後果。我國的鐵道部和民航總局都要求提速，其實他們最應該做到的就是準點。以民航業為例子，國內飛機不準點是正常的，準點反而是不正常的。全世界最快的火車——日本新幹線時速達到320公裏，每個月的誤差卻不超過3秒鍾。
2．不注重細節，不追求完美
很多強大的民族和國家，非常重視的一種道德品質就是完美，對任何事情都力求完美。而我們很多人就沒有力求完美的習慣。
我們中間想做大事的人太多，而願把小事做完美的人太少。一個做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必須注重細節。
古人雲：“千裏之堤，潰於蟻穴。”就是強調宏大的事業不要忽視微小的細節。然而，環顧我們周圍，大而化之、馬馬虎虎的毛病隨處可見，“差不多”先生比比皆是，好像、幾乎、似乎、將近、大約、大體、大致、大概、應該、可能等等，成了“差不多”先生的常用詞。就在這些詞彙一再使用的同時，許多重大決策都停留在了紙上，許多重點工作都落實在了表麵上，許多宏大的目標都成了海市蜃樓。
很久很久以前，一位有錢人要出門遠行，臨行前他把仆人們叫到一起並把財產委托他們保管。依據他們每個人的能力，他給了第一個仆人十兩銀子，第二個仆人五兩銀子，第三個仆人二兩銀子。拿到十兩銀子的仆人把它用於經商並且賺到了十兩銀子。同樣，拿到五兩銀子的仆人也賺到了五兩銀子。但是拿到二兩銀子的仆人卻把它埋在了土裏。
過去了很長一段時間，他們的主人回來與他們結算。拿到十兩銀子的仆人帶著另外十兩銀子來了。主人說：“做得好！你是一個對很多事情充滿自信的人。我會讓你掌管更多的事情。現在就去享受你的獎賞吧。”
同樣，拿到五兩銀子的仆人帶著他另外的五兩銀子來了。主人說：“做得好！你是一個對一些事情充滿自信的人。我會讓你掌管很多事情。現在就去享受你的獎賞吧。”
最後拿到二兩銀子的仆人來了，他說：“主人，我知道你想成為一個強人，收獲沒有播種的土地，收割沒有撒種的土地。我很害怕，於是把錢埋在了地下。”主人回答道：“又懶又缺德的人，你既然知道我想收獲沒有播種的土地，收割沒有撒種的土地，那麼你就應該把錢存到銀行家那裏，以便我回來時能拿到我的那份利息，然後再把它給有十兩銀子的人。我要給那些已經擁有很多的人，使他們變得更富有；而對於那些一無所有的人，甚至他們有的也會被剝奪。”
這個仆人原以為自己會得到主人的讚賞，因為他沒丟失主人給的那二兩銀子。在他看來，雖然沒有使金錢增值，但也沒丟失，就算是完成主人交待的任務了。然而他的主人卻不這麼認為。他不想讓自己的仆人順其自然，而是希望他們能主動些，變得更傑出些。
我們每個人都不要滿足於尚可的工作表現，要做到最好，你才能成為不可或缺的人物。人類永遠不能做到完美無缺，但是在我們不斷增強自己的力量、不斷提升自己的時候，我們對自己要求的標準會越來越高。這是人類精神的永恒本性。
當前，要提高組織的落實能力，就是要樹立一種嚴謹些、再嚴謹些，細致些、再細致些的工作作風，改變心浮氣躁、淺嚐輒止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地落實好各項重大戰略決策和工作部署，把小事做細，把細節做精。
美國標準石油公司曾經有一位小職員叫阿基勃特。他在出差住旅館的時候，總是在自己簽名的下方，寫上“每桶4美元的標準石油”字樣，在書信及收據上也不例外，簽了名，就一定寫上那幾個字。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒沒有人叫了。公司董事長洛克菲勒知道這件事後說：“竟有職員如此努力宣揚公司的聲譽，我要見見他。”於是邀請阿基勃特共進晚餐。後來，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事長。
在簽名的時候署上“每桶4美元的標準石油”，這算不算細節？嚴格說來，這件小事還不在阿基勃特的工作範圍之內。但阿基勃特做了，並堅持把這個細節做到了極致。那些嘲笑他的人中，肯定有不少人才華、能力在他之上，可是最後，隻有他成了董事長。
3．不會在自己的範圍內處理一切問題
落實是每一個環節、每一個層級和每一個階段都應重視的問題，每一個組織成員都要擔當起落實的責任。
不管從事什麼職業，處在什麼崗位，每個人都有其擔負的責任，有分內應做的事。做好分內的事是每個人的職業本分，也是落實的最好體現。
如果一個人連分內應做的事都做不好，又談什麼落實呢？“在其位而不謀其政”或“在其位而亂謀其政”，其結果必定是“失職”，很可能會造成嚴重的後果。據媒體報道，全國每年因人為“失職”造成的交通事故、煤礦坍塌、火災等重大事故都有數十起。
慘痛的教訓在警示我們“責任重於泰山”的同時，也在告訴我們：履行責任是落實的首要任務！
4．對於領導的要求不能堅持，也不想堅持
如何真正有效地保證決策變成事實，達到既定的效果，這需要製定激勵與約束落實者的標準和製度，即好的落實往往以建立好的流程和標準為基礎。
例如，摩托羅拉早在30年前就開始建立自己的流程管理體係，既形成了內部控製標準，也體現了公司的經營原則。該控製標準對涉及收入、采購、工資、製造、融資、財務報告、計算機係統控製、政府法規、知識產權等各項業務的流程都做了詳盡的規定，而且還指出如果不按照標準做將會產生何種風險。所以，有好的戰略，又有好的運轉機製和標準來執行這個戰略，企業才有可能獲得成功。