常抓不懈，堅持以久
造成落實不力的第二大原因就是我們的領導沒有把落實工作當做長期的工作來抓。
大的方麵是對政策的落實不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方麵是有布置沒檢查，檢查工作時前緊後鬆，工作中寬以待己，嚴於律人，自己沒有做好表率等等。古人雲：己身不正，雖令不行。就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。組織要想強化落實力，必須在每個方案出台時能引起領導者的高度重視，凡是牽扯到領導者的方麵一定要率先示範，做出表率才行。
一個領導人的行為在組織中具有不可替代的榜樣作用。要求下屬做到的，自己首先做到，要求下屬不做的，自己堅決不做。
1．提高領導者的執行表率作用
領導者往往都會把落實不力的原因歸咎到各個方麵，卻忽略了分析自己，從自己身上來發現根源。事實上，落實是領導者意誌的體現，倘若領導者自身的領導能力較差，後麵有關落實的所有事情將無從談起。
假如領導者怕承擔責任，最後的結果隻能是相互推諉扯皮的現象多了，敢於承擔責任的人少了；假如領導者的管理不到位，隻能讓大家看慣了在單位雷聲大雨點小的現象；假如領導者走形式主義，那麼各種文件、各種規章也隻是一紙空文。
這一切即使有著“嚴管重罰”的牌子，胡蘿卜加大棒式的管理，詳細的表格和程序，同樣無法落實。因此，一些組織落實不力的根源恰恰是在老總身上。
領導者決定了整個團隊的落實能力強弱，一個企業的領導者決定著一個企業的落實能力，一個部門的管理者決定著一個部門的落實能力。落實是靠管理者與員工之間的溝通和示範來推動的，因此作為一個優秀的管理者，必須身先士卒、百折不撓，由此產生的巨大的示範和凝聚作用，能有效地激勵和團結員工，共同實現企業目標。
通用電氣總裁韋爾奇被譽為“世界經理人的經理人”，但多數人對他的了解和尊重，並非是因為他在管理學基礎理論上做出了多麼大的建樹（盡管他一本書的版權就賣了700萬美元），而是作為通用電氣總裁與屬下的有效溝通和示範，他經常手寫一些“便條”並親自封好後給基層管理者甚至普通員工，能叫出1000多位通用電氣管理人員的名字，親自接見所有申請擔任通用電氣500個高級職位的人，等等。
正是通過這些簡單有效的辦法，使韋爾奇的策略有效地貫徹下去，形成了一個具有強大執行力的優秀團隊。
2．領導者在落實中應做到的幾點
領導者要明白一個道理：領導力就在落實之中，領導就是要領導落實。
領導者要專注，抓住重點。將軍如果分散兵力就容易被逐個擊敗，一段時間關注一件事情，專注就是力量，專注做事情就會成功。
領導者要以身作則，親自參與，親力親為，成為帶動全局的發動機。要認真研究現狀、項目的執行、員工的狀態，執行的具體情況和預期之間的差距，並進行正確深入地引導。
領導者要明確管理層的責、權、利。管理層的責、權、利是否明晰對執行力的影響較大，不同層次的管理者應擁有相應的權力、利益，並與其所承擔的責任密切相關。
落實是領導者應該成為常抓不懈的工作作風，領導者隻有時刻把落實當成首要工作來抓，組織的落實能力才能得到加強，個人的落實能力才能得到提高。
工作分和，力量巨大
落實不力，還有一大原因就是從領導者到員工都沒有將工作分解和彙總好。
IBM信用公司曾經要平均花費7天的時間，通過一係列的部門和程序為客戶提供一項簡單的融資服務：現場銷售人員——總部辦公室人員——信用部——經營部——核價部——辦事組——快遞銷售人員。在等待的7天中，銷售的代表和顧客誰也不知道流程已經傳遞到哪一個“碼頭”，即便電話谘詢也不得其解。正是在整個流程中沒有清晰的決策點或決策人，沒有將整個任務分解到每個部門和每個人身上，而以部門之間的牽製來保證部門之間的審核，致使各個部門遠離有效的信息各行其事。審核效率的低下，嚴重拖延了服務的時間。
如果工作分解得不清晰，或是配置方麵出現了問題，那麼當一項戰略需要落實的時候，就無法得到各層級的相應策略和措施的回應，落實難免會出問題。
1．工作分解的重要作用
要想提高組織的落實能力，首先要讓每一個員工都有明確的目標，“三個和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔責任，而成員總是認為別人不會盡全力，自己也就不會去努力，社會惰性導致團隊效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做、人人有事做以外，還必須提出衡量個人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力能更科學地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落後者。
總之，細節把握程度越高，做得越細，落實的效果越好；反過來，落實動作越清晰細致，越有助於員工對策略本身更深地理解，理解得越透徹，能保證團隊上下對策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。
2．製定工作分解結構（WBS）的方法
以谘詢公司為例，通常在接到項目的時候會組建一個項目小組，然後把工作進行分解，每人負責一攤活，然後進行彙總。製定工作分解結構的方法多種多樣，主要包括類比法、自上而下法、自下而上法和使用指導方針等等。
（1）類比法
類比法就是以一個類似項目的WBS為基礎，製定本項目的工作分解結構。例如，ABC飛機製造公司，曾設計製造多種類型的大型客機，當他們計劃投入設計生產某種新型戰鬥機時，就可以使用以往為製造大型客機而設計的子係統。以從前的子係統為基礎，開始新項目的WBS的編製。比如，該WBS的第一層中有飛機機身項，該項又包括了飛機前身、飛機中部、飛機後身和機翼等第二層的多個子項。