這種一般性的產品導向的WBS就成為新飛機項目的範圍定義和新型戰鬥機成本估算等工作的起點。
（2）自上而下法
自上而下法常常被視為構建WBS的常規方法，即從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項。這個過程就是要不斷增加級數，細化工作任務。
這種方法對項目經理來說，可以說是最佳方法，因為他們具備廣泛的技術知識和對項目的整體視角。
（3）自下而上法
自下而上法，是要讓項目團隊成員從一開始就盡可能地確定與項目有關的各項具體任務，然後將各項具體任務進行整合，並歸總到一個整體活動或WBS的上一級內容當中去。仍以ABC飛機製造公司設計製造新型戰鬥機為例，用這種方法，則不是開始就考察WBS製定的指導方針或是參考其他類似項目的WBS，而是盡可能詳細地列出那些項目團隊成員認為完成項目需要做的任務。在列出詳細的任務清單後，就開始對所有工作進行分類，以便於將這些詳細的工作歸入上一級的大項中。比如說，項目團隊某小組中的商業分析人員會知道他們必須確定用戶對項目的要求以及該項目的內容要求；工程師們也會知道他們必須確定對係統的要求和對發動機的要求。於是，該小組可能會將這四項任務都歸入到戰鬥機製造項目的概念設計這個總項中去。
自下而上法一般都很費時，但這種方法對於WBS的創建來說，效果特別好。項目經理經常對那些全新係統或方法的項目采用這種方法，或者用該法來促進全員參與或項目團隊之間的協作。
（4）使用指導方針
如果存在WBS的指導方針，那就必須遵循這些方針。如美國國防部為國防裝備項目定義的許多工作分解結構標準。許多DOD（國防部）項目都要求承包商按照國防部提供的WBS模板提交他們的項目建議書。這些建議書必須包括針對WBS中每一項任務的成本估算，既有明細估算項，也有歸總估算項。項目整體的成本估算必須是通過歸總WBS底層各項任務成本而得到的。當國防部有關人員對成本估算進行評審時，他們必須將承包商的成本估算與國防部的成本估算進行對比，如果某項WBS任務成本有很大的出入，那一般就意味著對要做的工作任務還沒搞清楚。
沒人監督，沒有方法
監督就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到監督會令人產生不舒服的感覺，然而實際工作有其十分現實的一麵，有些事情不及時加以監督，就會給組織造成直接與間接的損失。但是，監督和控製若是操之過急或是力度不足，同樣會產生反作用：監督過嚴使下屬口服心不服，監督不力則可能使現場的工作紀律也難以維持。
1．監督是落實的靈魂
監督是落實的靈魂，所有善於落實的人都會去監督組織所製定的計劃的落實情況。
監督能夠確保一個組織按照規劃的時間進度表去實現目標。不間斷地監督和跟進，就能夠有效地暴露出規劃和實際行動之間的差距和問題，並迫使管理者采取相應的行動來協調和糾偏整個工作的進展，以期完成階段性和整體性的目標。
2．缺乏監督對落實的影響
工作的監督如果得不到嚴肅地對待，清晰而簡潔的目標就沒有太大的意義。很多事情就是因為沒有及時監督與控製而錯過了解決問題的有效時機，小問題變成了大問題。
這裏麵有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是隻要做了就行，做得好與壞沒人管；或者是有些事沒有明確規定該由哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核，常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題。後者是監督或考核的機製不合理。
1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與願違，這套係統實際上形成了個體重於團隊的企業文化。有位老員工說：“原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什麼要去幫他呢？”到後來，這種壓力拉動型的績效評估機製也就逐步轉化為一種拉幫結派的官僚係統。有些經理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。
3．監督控製的方式
工作監督控製通常有三種方式：其一是管理者依據工作計劃進度與事先預計安排自己在合適的時間（便於發現和解決問題的時機）去跟蹤檢查；其二是約定執行者在什麼時候，什麼情況下應該彙報工作進度與相關情況及相關原因；其三是下工序或相關職能人員（跟單員、助理、品管員等）應在什麼時候進行跟蹤監控與回饋信息或遞交報告等。
4．監督結果的處理
好的結果要給予表揚、肯定甚至獎勵，總結成功經驗；對於壞的結果則要及時糾正，要總結經驗教訓，同時要追究責任。
追究當事人責任包括兩個層麵：
一是為什麼會是這種結果，是什麼原因導致的，怎麼去預防和改善，要當事人作出承諾；
二是依情節輕重給予適當的處分，對表現不佳者的縱容幾乎是所有公司管理者的通病，這將導致這種壞習慣像“瘟疫”一樣四處擴散傳播和複製。這種現象導致的破壞性影響是極為深遠的，一定要認真對待才行。