落實帶頭，工作榜樣
抓落實，是領導者最重要的工作，如果領導者自己不能做一個落實者，不能起到帶頭作用，那麼，抓落實就是一句空話，一句套話。作為領導者，落實必須從自己做起，帶頭落實各項工作任務，落實各項規章製度。
海爾集團在領頭人張瑞敏的打造下，有著很好的落實傳統。張瑞敏本人就常說：“什麼叫不簡單，把簡單的事每天都做好就叫不簡單。”他強調的是去做，是行動，是落實。
海爾從1984年瀕臨倒閉的一個集體企業小廠，發展成為擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的80個門類1．3萬多個規格的產品群，產品出口到世界多個國家和地區，年全球營業額超700億元的大型企業集團。
海爾的成功引起了人們的普遍關注，越來越多的人在試圖探究海爾的成功經驗，也有許多國內企業設想通過複製海爾的管理製度來使本企業的發展插上騰飛的翅膀。但在真正實施過程中，卻很少有企業能取得成功。
他們的感覺是，海爾的管理製度好是好，但就是落實起來很難，特別是要長期一貫地堅持，更是難上加難。結果大多數是半途而廢，又退回到學習海爾前的狀態。
海爾總裁張瑞敏在各個場合講到海爾的成功曆程時，總是不忘提到13條管理規定，其中包括不準遲到、不準打毛衣、不準在車間內隨地大小便……這些看起來很瑣碎、細小、簡單得讓人發笑的規定，確確實實擊中了原海爾員工的要害。通過海爾領導者的嚴格管理，這些規定得到了徹底落實，使海爾人的工作麵貌有了很大的改善，同時在海爾內部樹立了“有規必行”的觀念，使規章製度不再是“可有可無的擺設”。此後，海爾的管理者又逐步推出、細化各種新的規章製度，做到了“有規可依”。從此海爾的企業管理漸漸由無序轉向有序，逐步成為一個有執行力的組織，開始了海爾的輝煌鑄就之路。
海爾成功的反麵可以說明為什麼很多老大難的國有企業不成功：它們的不成功並不是缺乏製度，也不是缺乏發展戰略，而是缺乏落實。
落實，最根本的就是要從領導者自身做起。張瑞敏本人就是一個最好的例子。
張瑞敏在接受記者采訪時，講述了海爾永不滿足，不斷挑戰自我的原因。他說：“中國有句老話，‘慎終如始，則無敗事。’我之所以沒倒，是因為我不是在守業，而總是在創業，總是保持創業初期的那種精神狀態。做企業其實就像登山一樣，你到達的位置越高，危險性就越大。一旦失手，就是萬劫不複。我現在的心情，每天還是八個字——戰戰兢兢，如履薄冰。一個人若自以為已達到完美，便要開始走下坡路。企業發展到這麼大，一招不慎，就會滿盤皆輸。人心不靜、追名逐利時，決策很容易變味、偏向。所以我每天還是非常努力，非常刻苦，非常謹慎，做好每一件事。”
聯想集團的前CEO柳傳誌也是一個在落實上起帶頭作用的領導者。
聯想有一條規則，開20人以上的會遲到要罰站一分鍾。這一分鍾是很嚴肅的一分鍾，否則會沒法開。第一個被罰的人是柳傳誌原來的老領導，罰站的時候他本人緊張得不得了，一身是汗，柳傳誌也一身是汗。柳傳誌跟老領導說：“您先在這兒站一分鍾，今天晚上我到您家裏給您站一分鍾。”柳傳誌本人也被罰過三次，其中有一次是他被困在電梯裏，又找不到人幫他請假，結果還是被罰了站。
“上梁不正下梁歪”，任何一個組織都是一個整體，員工都在看領導者怎麼做，繼而就會跟著效仿。因此，領導者隻有嚴格要求自己，起帶頭表率作用，才能具有說服力，才能增強自己的凝聚力，隻有從自己做起，才能影響你的下屬，讓他們落實你的政策、方針。
電視劇《亮劍》在觀眾中引起很大的轟動。劇中主人公八路軍團長李雲龍每次衝鋒陷陣他都在最前麵，指戰員們很為他的安全擔憂。李雲龍卻回答說：“如果我不衝鋒在前，那麼戰士們又有誰會勇猛作戰呢？”他正是以這種激情去影響著每一個戰士。
領導者能身先士卒，以積極正確的示範作導向，就可以調動員工的積極性，激發他們努力向上的幹勁；反之，領導者持一種消極觀望的態度，隻會削減員工的工作熱情，令他們對工作失去信心。
由此可見，領導的行為對下屬的激勵作用是多麼的巨大，甚至比言語和輿論的作用大得多。也正如俗話所說的“強將手下無弱兵”，領導的表率作用永遠是激勵員工的最有效的方法。
所以，領導者要抓落實，關鍵就是從自己開始做起。
善於落實，用人落實
做一個落實型領導，關鍵在於善於用能落實的人才。
領導者在落實中扮演著決策者和落實者的雙重角色。作為決策者，領導人必須以其高深的智慧和英明的決斷帶領著組織前進作為落實者，領導人處於最高的執行地位，由於不可能事必躬親，就必須在用人方麵下功夫，使所用之人，以“替身”的角色，在一線執行。
作為一名將軍，有誰不希望自己的士兵身手不凡，個個是強壯的“蘭博”（美國電影《最後一滴血》中的主角）？作為組織的最高領導者，你的手下實際上就是你的“替身”，他們去完成你所需要完成的任務。有誰不希望自己的“替身”能力超群，出手不凡呢？領導者必須精心挑選那些能夠執行的“替身”來授權。