晏子曰：“國有三不祥，是不與焉，夫有賢而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥也……”一個國家是這樣，一個單位、一個企業也如此。於是，自古以來，大凡智者都崇尚“知人善任”、“用人不疑，疑人不用”、“唯才是舉”、“量才錄用”的方略。
人才對組織的興衰至關重要，但是我們必須注意到，每個人的能力不一樣，我們需要的人才也各不相同。如何發掘能落實的人？也就是說，什麼樣的人合適是最關鍵的問題。
查爾斯·施瓦布是有史以來最先擁有年薪100萬的人之一。一個人怎麼可能值這麼多錢？出錢請施瓦布的人是安德魯·卡內基。雖然卡內基靠製造鋼鐵發家，但他對鋼鐵製造卻一知半解。卡內基有經商之才，但工廠的日常操作卻隻能依賴查爾斯·施瓦布。施瓦布的才華在今天一樣富有價值。無論誰擁有能與施瓦布媲美之才，他都應能得到同樣的報酬。施瓦布坦然透露說他得那份工資是理所當然，因為他具有非凡的用人能力。他的秘訣簡單易學：首先，他激發起人們的熱情；第二，他通過真誠的賞識和鼓勵來發掘每個人的最佳潛能；第三，他從不批評任何一個人，他“不吝褒揚，厭於責咎”。
可以說，對一個組織來說，擁有能夠落實的人才，是最重要的。沒有能落實的人，再好的製度都無法實施。因此，領導者在用人過程中，一定要講原則。以下是世界500強企業的用人原則，值得我們每個領導者借鑒：
1．用人唯才
三星集團老板李秉哲堅持“人才第一”的經營理念。為選優汰劣，他實行了公開采用社員製度，從而排除了學緣、血緣、地緣關係，擺脫了論資排輩的弊端。實行能力主義原則，這是三星人事管理的一個突出特點。
2．能力重於學曆
微軟的人事變動極為頻繁，因為微軟的用人製度和招聘原則不唯學曆、資曆和老本，而是“誰比我更聰明”。有“矽穀常青樹”美稱的惠普公司在這方麵是一個包容性很強的公司，它隻問你能為公司做什麼，而不是強調你從哪裏畢業。
3．高級人才選拔內部優先原則
變革與人才來源並不存在直接的關聯性。韋爾奇被稱為“我們這個時代一流的改革大師”，而他研究生畢業後一直都在通用電氣公司工作。事實上，通用電氣公司的曆任總裁個個都被稱為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。
4．注重發揮人才的長處
北歐聯航的卡爾森，因為好出風頭，許多董事不喜歡他，但他們還是願意選他當總經理；德國大眾公司的皮埃切專橫跋扈，但這同樣無礙於他繼續做大眾公司的領路人。
5．適才原則
傑克韋爾奇曾經說過，如果一個等級C的人，被你選拔到等級B（更高一級）的崗位上來，那不是一個正確的決定，即使你經過培養，使他能夠勝任等級B的工作，也不過是錯上加錯。他應該留在他幹得很好的崗位上，提拔他反而浪費他的時間，也浪費你的時間。你需要做的是選擇一個其自身能力處於等級B的人，讓他直接到位開展工作。
6．實行“特崗特薪”賞罰分明的原則
IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的“高績效文化”。IBM實行“個人業務承諾計劃”，即IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃。製定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執行計劃。到了年終，直屬經理會在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經理也有自己的個人業務承諾計劃，上一級經理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經理都掌握了一定範圍的打分權，可以分配他所領導的團體的工資增長額度，有權決定如何將額度分給手下的員工。
7．交流原則
為了讓員工保持最佳的工作狀態，英特爾公司經常讓員工調換工作。公司的67萬名員工中，每年約有10％在公司內部進行工作調換。這個做法讓英特爾的組織保持一種流動狀態。因為公司一直在超速運行，它的產品開發升級僅需6個月。每一個身處其中的人也要求有極強的適應力，如果做不到這一點就無法在公司裏生存。為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環境，英特爾有一係列的程序，幫助新人共同熟悉公司的日常運作，掌握當今科技發展的方向。
隻有有了能落實的人才，才能真正抓好落實。每一個領導者都應該把落實的重點放在發掘有落實能力的人才上麵。