執行能力是一個人在事業上最良好的發展基礎，沒有執行能力或者執行不到位，都有可能導致失敗。企業並不缺少雄韜偉略的策略家，缺少的是踏踏實實從準備做起、高效高質完成任務的執行者。充滿主動精神又不缺乏執行能力的人一定會得到企業人的青睞，而被人推著走得員工遲早會迎來淘汰的噩耗。
服從是執行力的保證
當上司安排一項任務讓你去執行時，你首先會表現出怎樣的態度？
也許你不好意思說出答案，還是讓我們一起來討論吧。有的員工會說：“好的，我一定完成任務。”然後立即行動起來，投入到執行中去。有的員工會說：“是讓我做嗎？好吧。”可能隨後將任務放在一邊，等上司查核了才不得不做。有的員工會說：“這樣的工作我從沒做過呀，小王這方麵有經驗，是不是讓小王去做？”推辭不掉再接著尋找別的借口。
這三種態度，哪一種是正確的呢？在回答這個問題之前，我們先來重溫一個耳熟能詳的故事：1898年，美國準備對西班牙宣戰，麥金利總統認為贏得這場戰爭的關鍵是和古巴起義軍合作，盡快同卡利斯托-加西亞將軍這位古巴起義軍的領導人聯絡上。當時，加西亞將軍正率部為獨立而戰，西班牙人正全力搜捕他，誰也不知道他的確切消息。
麥金利總統召見了美國軍事情報局局長阿瑟-瓦格納上校，問到哪兒找一個信使能把信送給加西亞將軍。瓦格納上校推薦了一位年輕的軍官——安德魯-羅文中尉。一個小時之後，羅文來到瓦格納上校跟前。
“小夥子，”瓦格納上校說，“你的任務是把這封信送給加西亞將軍，他也許在古巴西部的什麼地方……你隻能獨立計劃並完成這項任務，它是你一個人的任務。”說完，瓦格納上校和羅文握了握手，又強調說：“把信送給加西亞。”羅文一個字都沒問就走了，曆盡險阻後他把信交給了加西亞，並將加西亞的回複轉達給了麥金利總統。
從羅文身上，我們能挖掘出很多優秀的品質，如敬業、忠誠、自動自發，這都是執行的要素。對於執行來講，還有一種最基本的也是最重要的品質，那就是服從。當瓦格納上校交代完任務後，羅文一個字都沒有問，便立即動身出發了，並出色地完成了任務，為贏得美西戰爭、解放古巴作出了重要貢獻，他也被授予了傑出軍人勳章。
現在再來看我們提出的三種態度，哪一種正確自然是不言而喻了。當上司安排給你一項任務時，你就應該幹脆地說：“好的，我一定完成任務。”也就是說，首先要服從，無條件地服從。這是一種責任，是對工作高度負責的表現。因為隻有無條件地服從，你才會立即執行，也隻有無條件地服從，才會斬斷你推諉和拖延的想法。試想，當你第一時間服從並決定立即執行任務時，你還有時間琢磨怎樣推諉甚至拖延工作嗎？答案顯然是否定的。一旦樹立起了無條件服從的責任意識，執行就會立竿見影，在這個講究效率和速度的時代，還意味著搶占了先機，贏得了時間。還是以羅文為例，如果他向瓦格納上校問這問那，甚至抱怨任務的艱難，不情願地接受任務後，又不竭盡所能地去尋找加西亞將軍，甚至在叢林裏開起了小差，結果會是如何呢？那肯定會影響到麥金利總統的決策，甚至會貽誤戰機，改變戰爭的結局。
可見，服從是執行的基石，是執行的第一要素。而老板和上司賞識的也正是具備這種責任感的員工，把任務交給這樣的員工，既放心，又省心。他會不找借口地執行，也會自動自發地把任務執行到底。因此，主動服從顯然是優秀員工必備的美德。巴頓將軍的戰爭回憶錄《我所知道的戰爭》裏的一段話，正好印證了這一點：“我要提拔人時常常把所有的候選人排在一起，給他們提一個我想要他們解決的問題。我說：夥計們，我要在倉庫後麵挖一條戰壕，8英尺長，3英尺寬，6英寸深。我就告訴他們這麼多。我有一個有窗戶或有大節孔的倉庫。候選人正在檢查工具時，我走進倉庫，通過窗戶或節孔來觀察他們。我看到夥計們把鍬和鎬都放到倉庫的地上。他們休息幾分鍾之後，開始議論我為什麼要他們挖這麼淺的戰壕。他們有的說6英寸深還不夠當火炮掩體，其他人爭論說這樣的戰壕太冷或太熱。如果夥計們是軍官，他們會抱怨他們不該幹挖戰壕這麼普通的體力勞動。最後，有個夥計對其他人下命令：讓我們把戰壕挖好後離開這裏吧。那個老畜生想用戰壕幹什麼都沒關係。最後，那個夥計得到了提拔。我必須挑選不找任何借口就完成任務的人。”
也許你會問，那個得到提拔的夥計有責任感嗎？他竟然不管那個“老畜生”用戰壕幹什麼！實際上，巴頓將軍考核的也是士兵是否具備服從這種執行的要素，因為主動服從是執行的開始，也是完成任務的保證。況且，在倉庫後麵挖一條非常規的戰壕，也不會形成什麼惡劣的後果。但是，如果巴頓將軍下一道明顯錯誤的命令，比如讓士兵互相開槍，那些夥計肯定會彼此問：“老畜生是瘋了嗎？”並拒絕執行的。盡管服從命令是軍人的天職。
同樣，當上司安排一項任務讓你執行時，你首先要服從，但這種服從是一種理智地服從，不是盲目地服從。也就是說，你執行的前提是，你的工作對老板和公司是有益的，如果你發現讓你執行的計劃存在著漏洞，你就應該勇敢地站出來與上司商榷。當然，也許在執行的開始你並沒有發現任務的不可執行性，隨著工作的開展發現不對的時候，也不要以不是自己的責任為由，將錯誤進行到底。因為上司也有規劃不周的時候，也有思考的盲點。關於這一點，我們在後麵將詳細論述。記往服從是執行的第一要素！
做高效高質的執行者
企業並不缺少雄韜偉略的策略家，缺少的是踏踏實實從準備做起、高效高質完成任務的執行者。
不管你是否承認，現在的社會已經成為一個處處存在著競爭的社會。在這個大環境下，隻有有準備的人才能脫穎而出，隻有有準備的企業才能走在前麵。
兩個人走在森林裏，遇到了一隻老虎。其中一個人馬上從背後取下一雙更輕便的運動鞋換上。另外一個人非常著急，喊道：“你幹嘛呢，再換鞋也跑不過老虎啊！”
換鞋的人卻喊道：“我隻要跑得比你快就行了。”
這個換鞋的人是非常聰明的，他知道，在兩個人競爭隻有一個人有活命機會的時候，隻有跑在前麵的人才能獲得生存的機會，這就需要給自己準備一雙便於奔跑的鞋。
就在不久前，一則消息被證實：日本東芝公司從普天天芝合資公司撤資。這一消息意味著東芝正式退出中國CDMA手機市場，這一事件再次引起了業內人士對過去幾年一直處於國內手機市場二三陣營的日係手機企業生存狀態的關注。甚至有人斷言，此事將引發日係手機企業“前赴後繼”地淡出中國市場。
業內人士指出，在日本市場一直“大名鼎鼎”的三菱、鬆下等手機品牌，在中國卻一直難逃二三線的命運。以三菱手機為例，雖然並未正式退出中國市場，但兩年來推出的新品牌寥寥無幾，在市場上也少見其身影，與“退出”幾乎無異。某財經報紙的記者在隨機詢問了十幾位手機用戶後發現，他們當中幾乎無一人知道市場上有“三菱”這個手機品牌，鬆下手機在中國市場的占有率也少得可憐。
為什麼會出現這種情況呢？原本一直保持領先地位的這些日係企業因為什麼落後了呢？現在看來，最致命的原因就是缺乏準備。在這些企業進入中國市場以前，並沒有做好市場調研，所以推出的產品也就不能適應中國市場的需求。亞洲人尤其是中國消費者對手機外觀的重視程度都很高，但市場上的日係手機大多是“厚重型”產品，與中國消費者的輕巧訴求相去甚遠。
進入中國市場後，日係手機企業也沒有準備好有效的市場戰略，他們隻注重產品本身的功能和技術含量，而忽略了必要的市場推廣和宣傳，造成了國內消費者對於日係手機品牌的認知度明顯低於歐美係的手機品牌。
在中國的手機市場，聚集了歐美、日韓、本土上百個手機品牌。麵臨如此嚴峻的競爭局麵，日係手機企業卻沒有對其他品牌的產品進行細致的研究，沒有對中國消費者的喜好進行詳盡的調查，沒有對市場戰略進行有針對性的調整，這種在各個方麵都缺乏準備的後果，就是隻能在激烈的競爭中居於下風。
不過，他們當中有相當一部分人已經意識到了缺乏準備的危害，京瓷公司的某負責人表示：到底能不能虛心地再創日本手機在日本、美國等市場曾有的輝煌，踏踏實實地從準備做起，將決定日本手機企業未來在中國的出路。
有準備者領先，無準備者落後，這句話值得我們每一個人認真思考。現在，如果你問什麼是近年來中國企業界最令人感到震撼的新聞，估計不少人會說是聯想與IBM之間的收購案。
聯想收購IBM的個人計算機業務的動作現在已是一樁已經聞名全球的交易——雖然在2004年12月8日之前，“國際化”已成為中國商界最時髦的詞彙之一，且不乏海爾、華為和工CL這樣的大膽試水者，但聯想的大收購還是使其一躍即登到過去20年來中國企業在海外破冰之旅的最巔峰：此前，尚未有過一家中國企業吞下更大、更加成熟的西方標誌性企業的資產。可以說，聯想雖然不是起步最早的，但卻是走得最快的。
年營收30億美元左右、市場價值僅30億美元左右的聯想，居然收購了IBM個人計算機事業部這個每年營收達110億美元的業務，而且動作又如此迅猛，再加上個人計算機領域曆來收購大多以失敗告終，聯想此舉的確令人為之捏了一把汗。
一直以來，人們都認為聯想集團的董事局主席柳傳誌是一個典型的現實主義者，沒有把握的事從來不幹，難道他竟沒有意識到這次收購所可能造成的各種風險嗎？
麵對種種質疑，柳傳誌是這樣說的：“情況其實不是像外界看到的那樣。我們為這次收購做了充分的準備，很多工作我們都做在前頭了。譬如聯想更名、讚助奧運等等，這會使得聯想在國際市場上可以平穩地進行品牌過渡。前麵我們已經做了很多鋪墊性的工作，但是宣布確實是有很大的突然性，主要是因為有保密協議。”
執行能力高於一切
曾聽說過這樣一個故事，東北一家國有企業破產，被日本財團收購了。廠裏的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是，日本人來了，卻什麼都沒有變。製度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就有一個要求：把先前製定的製度堅定不移地執行下去。結果怎麼樣？不到一年，企業就扭虧為盈。日本人的絕招是什麼？執行，無條件地執行。
在一次眾多企業老總舉辦的管理沙龍上，主持人做了這麼一個測驗，要求參與人員在20分鍾內，將一份緊急材料送給《羊城晚報》社社長，並請他在回條上簽字。主持人特別申明：不得拆看信中材料。在這次測驗中，有一名會員大膽地打開了資料袋，發現是個空信封，然後提出了若幹批評意見。主持人問各位受邀嘉賓：“作為一名執行者，你認為他這樣做，對嗎？”
在場的老總回答的內容雖然五花八門，但幾乎所有的人都回答：“打開信封是不對的，絕對不能看。”
在企業裏，一名執行人員可以在執行任務之前盡量了解事實的背景，但一旦接受任務後就必須堅決地執行。領導層的命令，有的可以與執行者溝通，講清理由；有的不行，有一定的機密性，有時就需要做而不需要知道。
對於執行，我們需要激情，如果一接到任務就想著怎麼樣去完成它，而不去考慮這個任務的可行性，我相信這就是我們要找的員工。如果首先是充滿懷疑，不管懷疑大小，團體的目標都是無法實現的。在實現目標的過程中，不管領導決策對不對，執行首先是第一位。
第二，你要問清楚要你做事，可以提供的支持是什麼？第三是你不管做成怎麼樣，必須把結果反饋回來。這點很重要，因為一個領導層，他的決策對不對，是需要經過實踐來檢驗的。所以不管完不完得成，你也得行動。
為了適應市場的發展，1999年寶潔公司把中國的銷售渠道做了巨大的調整：取消銷售部，代之以客戶生意發展部（CBD），打破四個大區的運作組織結構，改為按照渠道建立的銷售組織。寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務的概念，全國的分銷商數目由原來的300多個減少到100多個。
然而，並不是所有的分銷商都接受渠道新政，分銷商拒絕去異地開辦分公司，在當地的銷售也不那麼積極了，寶潔產品在很多市場局部地區出現空白，分銷商的鋪貨、陳列等工作也變得馬馬虎虎起來。寶潔的渠道新政在執行時已經嚴重變形，無法將產品在規定區域內有效地分銷，有效地滲透到應該到達的受眾和客戶終端。
分銷商對渠道政策理解和執行的不到位、不配合，使渠道運作偏離了原來設定的軌跡，寶潔公司當年應收賬款迅速上升，呆死賬近億元，生意也迅速下降。
其實，這種渠道政策變形的現象非常普遍，如總部製定的政策區域不執行、中間商不配合廠家的政策、零售商不配合廠家的政策等，所引起的渠道管理問題也比比皆是：總部與區域之間的矛盾，決策層與執行層之間的矛盾，渠道管理人員與一線業務人員之間的矛盾，等等。
甚至連中國最優秀的企業聯想集團，也經常麵臨執行力的難題。聯想在1999年實施ERP改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的優化根本無法深入。最後柳傳誌不得不施以鐵腕手段，才讓ERP計劃得以執行到位。
戴爾曾把他的快速定製的直銷模式寫成書，廣為傳播，不少企業爭相模仿，但是沒有一家企業能夠超過戴爾集團，原因隻有一個：他們缺乏對這一模式的執行力！
這個社會上的大多數成功者，他們之所以能成功，不是因為他們有多少新奇的想法，而是因為他們自覺不自覺地進行著一項最有效的活動——執行，他們都有一個最大的特點：“無知者無畏”！
看看那些當街叫賣的小攤小販們，他們是優秀的執行者；看看街邊小店忙裏忙外吆喝的小夥計們，他們也是優秀的執行者；看看那些裝修公司的項目經理們，每天跑十多個工地，與十多個客戶洽談，還要去分散在各處的裝飾市場購買材料，他們是什麼樣的人？僅僅認識幾個大字，懂得加減乘除而已，但是，毫無疑問，他們具有最優秀的執行力。