“解剖”是醫學上的術語，這裏借用這個術語，比較形象地說明直麵人性弱點、無情批判自己的必要性和深刻性。作為一個高層管理者，如果沒有勇氣去正視並改正自己的缺點和錯誤，無情地“解剖”自己，那麼他也就失去了“解剖”別人的資格和能力，也就失去了管理的“權威”。管理的“權威”，並非僅來自上司的“尚方寶劍”，更是來自管理者自身的知識、道德、悟性的沉澱，以及管理經驗的積累。這是一個長期探索、實踐並不斷總結經驗教訓的過程。而在這個過程中的最高智慧體現，是無情的自我“解剖”。管理者隻有首先管好自己，方有資格和能力去管理別人。
俗話說“金無足赤，人無完人”。人性中的許多弱點，工作中的許多無奈和失誤，不會因你是管理者而不複存在。由於管理事務的繁重，種種無法預測的變化，有可能眾多的弱點和無能會表現得更加充分。一個優秀的管理者，一定是一個對自己思想行為時刻反思、對自己弱點和錯誤毫不留情的人，猶如一雙明亮的眼眸裏容不得半點塵埃一樣。如果一個管理者隻停留在指點別人的層麵，總以為自己正確無誤，那他就不是一個合格的管理者，管理效果也不會很好。他的糟糕之處就在於自命不凡、目空一切、高高在上、忘乎所以，似乎天塌下來，他有能力去頂似的。如果帶著這種愚笨的想法去管理企業，十個中有十個是失敗的。雖然會因某種偶然因素而一時“輝煌”，但謝幕會很快到來，終究還是曇花一現。
管理者的自我“解剖”精神，筆者以為主要表現為五個方麵。
其一，敢於直麵企業發展戰略製訂和實施上的不足和缺陷。
企業戰略是企業在發展進程中較長一個時期的行動綱領，並隨經濟環境變化適時作出調整。就像一艘航船在船長的導航下，始終沿著預定的航向乘風破浪駛向勝利的彼岸。正確的戰略，基於對未來經濟跌宕起伏的把握，對自己產業前景在這個充滿變數的經濟大潮中的定位，從而采取正確的策略，該做什麼，不該做什麼。正如芬蘭諾基亞公司的董事長奧利拉所言：“具有超前的意識，預測未來的需求，是未來取得成功非常重要的因素。”
我們在製訂企業發展戰略時，或囿於思想認識的局限，或困於經濟形勢變化的迷惑，或受阻於分析判斷的疏漏，極有可能會對戰略製訂的正確性帶來影響。經濟繁榮時期的戰略與經濟衰退時期的戰略，經濟由盛而衰的戰略與經濟由衰轉盛的戰略，都是各不相同的。但這都不影響我們製訂正確的戰略。為什麼那些百年長存不衰的“不死鳥”企業，始終保持旺盛的活力，就在於在每個不同的經濟時期，製訂和實施了正確的戰略。
值得我們思考的是，我們過去在發展戰略的製訂上，有哪些是對的，有哪些是錯的，還有哪些是重大的判斷失誤。要來一個總結，要有一番認真的自我解剖。任何事物都不可能十全十美，戰略製訂也不例外。我們會發現，兩個在規模、產品結構、經營方式等方麵十分相似的企業，一個經過幾年的努力，遠遠跑到前麵去了，而另一個卻仍徘徊不前，這就是戰略差異的結果。
正確的戰略，就是給了你一張比較清晰的並富有想象力的發展藍圖，分步實施便是一個接一個的攻堅戰。它需要堅持不懈的承諾和投入，需要義無反顧的獻身精神。
也許你製訂的戰略是正確的，但實施卻是失敗的，終究這張美好的藍圖隻能欣賞而已。導致實施失敗的原因很多，或受阻於你意誌的動搖，或流產於你心態的浮躁，或失算於急功近利的“短視症”。凡此種種，都值得我們去深刻反思和自我解剖。
即使是實施很成功，也難免會有疏漏之處，同樣有必要在總結經驗的同時，吸取其教訓，以使以後的路走得更穩健些。
這裏還必須強調戰略決策中的文化因素。文化始終是企業發展戰略的極重要組成部分。戰略的實施靠的是什麼？主要是靠全體員工的高度認同和創造性的參與。沒有廣大員工的積極參與，戰略實施就成了無源之水、無本之木。“企業戰略即決策中最艱難的部分是企業變革所要求的文化變革，改變公司員工已經習慣了的自給自足和不受外界影響的思想狀態和性格特點，教會他們適應競爭和經濟壓力”，這是全球500強企業美國IBM公司董事長對文化在戰略決策中作用的闡述。因此，戰略的實施必須與員工的價值理念、行為習慣相適應。而教會他們適應，是一項艱巨的工作。管理者應在“教會他們適應”的問題上，下足過去沒有下足的功夫，記取過去沒有記取的經驗教訓。
其二，敢於正視和檢討自己企業在用人問題上的某些失誤。
人才對於企業發展的重要性，毋庸多言，所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。由於人們對人才觀的認識差異，引進、選拔、培養、使用也各不相同。“德才兼備”是大家公認的人才標準，可是落實到某一人才上，究竟“德”在何處，“才”在哪裏，三分是德、七分是才，還是三分是才、七分是德，或者各占一半，均沒有量化標準，各人對其的評判也大有差異，這在人才問題上難免就有失誤之處。所謂伯樂相馬，慧眼識人才，大都具有理想色彩。