在人才問題上產生困惑，是常有的事。例如，你花費很多精力引進一個名牌大學的本科生，可在實際工作中能力平平；又如，你傾其所有挖到別家企業的一個人才，可到你那兒卻成了庸才；還再如，離開你企業的那個被你稱為庸才的，到了別的企業卻成了個傑出人才等等。所以，企業在人才問題上做對百分之八十，已經是非常了不起了。有的企業之所以業績上不去，甚至遭到重大損失，正是在用才問題上出現了重大的失誤。
回顧企業的實踐，我們有必要進行認真的總結。哪些做對了，哪些做錯了，哪些不夠完善，哪些十分欠缺；哪些是由對人才觀的片麵認識所造成的，哪些是由企業的人才環境不佳而造成的。對人才問題上做對了的事情當然應該總結，但對做錯了的事情更應深刻反思。
由於人們對人才觀的理解差異，所以選擇的人才路徑也不盡相同，對於人才的偏好也難免不盡一致。
華為的任正非最注重人才的素質、潛能、品格、學曆，其次才是經驗。華為認為，對人的選拔，“德”非常重要，從中層到高層的提拔，品德是第一位的；從基層到中層的提拔，才能是第一位的。選拔人的標準是有變化的，在選拔人才中重視長遠戰略性建設。在人才的使用上，凡進入華為公司一周以後，博士、碩士、學士，以及之前取得的地位均消失，一切憑實際才幹定位。
華為的實踐充分說明：人才隻有在實踐的熔爐中才能檢驗和成長。這與海爾的“伯樂不相馬”“是好馬拿出來遛遛”的人才原則如出一轍。
美國通用電氣前董事長傑克·韋爾奇對優秀人才的評判是：“什麼是甲級人才呢？對領導者而言，甲級人才就是對未來的發展能夠構造出一幅美好的藍圖，而且能夠將這幅藍圖清楚地向團隊闡述的人，這種闡述必須非常詳盡有力，直到它成為所有團隊成員的奮鬥目標為止。”這是從戰略的眼光去評判優秀人才。它強調三個重要元素：第一，要有構造未來發展美好藍圖的戰略定位；第二，要有實施這幅美好藍圖所應具有的周密、詳盡、有力的實施部署；第三，這幅未來發展的美好藍圖要成為整個團隊的價值觀和目標追求。可見，這位全球頂級的管理大師特別看重企業未來發展的優秀人才。
美國戴爾公司十分強調經驗與智慧的均衡發展和創新能力，同時也體現出對人才的極大包容性和寬大胸懷。邁克·戴爾說：“我們希望找到經驗與智慧均衡發展的人，在創新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態並且熱衷於從不同角度看待問題和情況，進而提出極具新意的解決辦法的人。”
美國IBM公司總裁小托馬斯·沃森則偏重於講真話，而不是言聽計從、唯唯諾諾的人。“最容易使人上當受騙的是言聽計從、唯唯諾諾的人。我寧願用那種脾氣不好但敢於講真話的人。作為領導者，你身邊這樣的人越多，辦成的事也越多。”他如是說。
所以，對人才觀的理解各有千秋，但我們的主要任務是認真總結自己在用人問題上的經驗和教訓，這樣你才會在實踐中真正深刻領悟什麼是正確的人才觀。
其三，敢於認識和糾正企業執行製度上的“人治”現象。
企業製度是用來規範企業行為，使之優化資源配置、保證流程暢通、提高效益的一係列規定和準則，具有嚴肅性和權威性。無論是企業領導還是普通員工，無一例外都應嚴格遵守。
但實際上，製訂製度是一回事，執行製度又是一回事。這是一個問題的兩個方麵。雖然製度是自己製訂的，但自己執行起來恐怕也不會十全十美。有人戲言，執行百分之八十已經相當不錯了。可見我們有些企業在執行製度上的隨意性有多大。這就嚴重製約現代企業治理製度的建立。可以這麼說，現代工業文明製度對我們來說還是個稀缺資源，畢竟西方的工業文明路程走了三百多年，我們才幾十年。但有一點是可以肯定的：如果對製度采取漠視的態度，企業是注定做不強，也做不久的。
我們每個企業想必都有做強、做大、做久的強烈願望。正是緣於這個願望，我們才有必要認真回顧一下以前我們執行製度的狀況，哪些是切實執行了，並取得顯著效果，哪些基本上執行，哪些形同虛設，根本沒有執行。要多問幾個“為什麼”，要有“打破沙鍋問到底”的精神，追究製度執行不力的原因，這也許會給你帶來意想不到的效果。
製度本身是不會產生效益的，隻有認真地執行才能顯出它的威力。如果把它當作“花瓶”，用來裝點門麵的話，那就失去了製度存在的意義；如果執行得不徹底，甚至虎頭蛇尾，那就喪失了製度的權威性，也失去了群眾對製度的信心。