我們先看一個案例：
坦頓公司的總經理吉姆·德雷比格，對強烈的文化在他們公司事業中的重要性有非凡的理解。坦頓公司取得了高度成功，按每季度25％的速度增長，年收益超過1億美元，人員流動率隻有全國計算機工業平均值的1/3左右。
坦頓公司能取得這樣的成就，歸根於他的企業文化。
1.共同的價值觀
在坦頓公司，人被視為公司的最大資源。公司通過圓領汗衫、標語牌，以及口說等方式傳播著這樣一些口號：“這麼美，這麼妙，我們於活雙倍巧”、“坦頓事事總成雙”、“為完成工作不計代價”。這些口與在坦頓不隻是大家說說而已，它代表了坦頓公司的哲學和坦頓人的信念，並以這種形式進一步將這種信念傳達給公司的新成員。
坦頓公司最高層經理大約總要花一半時間來培養和傳達公司的管理哲學及要領。他們認為，即使時間會使一切都改變，坦頓人堅持的東西始終不會變。
“哲理就是我們的未來”，的確，我們已經看到了IBM。普羅克特一甘波爾公司持續了幾代的成功。他們的成功正是依賴於組織內部強烈的文化。坦頓公司心理年輕，但它指向的卻是一條成熟的道路，因為他們實實在在關心企業價值觀、並把人的重要性擺到了公司價值觀的最前麵，而絕不是簡單模仿或者走形式。
坦頓的一名高級經理這樣解釋它們的哲學：“它主要闡述我們在挑選職工和培養經理方麵怎麼和怎樣做。”它的一名員工說：“這兒有許多不成文法，但這兒也有很大的自由讓你脫穎而出。”
坦頓公司管理哲學全神貫注的態度表現在公司的各方麵，最明顯的是其沒有正式的組織圖，完全靠一種文化力量來維持正常運轉。
2.英雄人物
在坦頓公司中，常會樹立英雄。吉姆·德雷比格便是坦頓公司的英雄。“吉米是公司的真正象征。他是一個信號；表明這兒每個人確實是一個人。他試圖使你從到這裏的第一天起就感到自己是組織的一部分。”
德雷比格和坦頓連續10型計算機——公司的若幹產品——共同籠罩在英雄的光環之中，成為公司的樣板角色，照他的樣子做，人人都可以成功。並且作為公司的象征，坦頓連續10型計算機隱喻著公司“共同工作”的哲理。英雄人物代表了公司哲學。
英雄人物對於成年人意義是重大的，他的成功成為人人可望且可及的，英雄人物就成為成功行為的一種象征，且能提供一種在組織內部的持續影響。托馬斯·沃森在IBM、威廉·庫琅·普羅克特在普一甘公司的價值觀至今仍在為他們所建造的偉大的組織提供精神凝聚力。
德雷比格不是公司惟一的英雄人物。在坦頓公司“我們最傑出的人物”的告示牌上，定期表彰那些有成就的職工，坦頓不斷地挖掘新的英雄人物，如果沒有新的英雄人物不斷地出現，老的英雄人物也就會逐漸成為神話，從而失去其激勵作用。
3.象征性行為的作用
坦頓公司每個星期五下午為全體員工提供在公司的“啤酒歡娛”，這一形式使職工在忙碌一周的工作之餘精神得以放鬆，盡管它沒有真正的目的，也沒有規則，娛樂卻以多種多樣形式把人們聯結在一起。人們盡情地開玩笑，戲謔，腦力激蕩，甚至無意地把話題扯到了公司策劃上，這一形式以一種輕鬆的方式消除了人們之間的衝突，並且創造出新的想法和新的公司價值觀。
有強烈文化的公司還善於在它們的公司生活中創造行為的禮節和儀式。因為禮節和儀式賦予文化和具體的、有凝聚力的形式。坦頓公司的招聘過程顯然也是儀式化了的，在進行挑選職工麵試時，可能人選的人被三番五次地召去麵試，這些麵試被安排得像是“審查”。這樣，如果他被錄用，說明他是夠資格的，他會為此而感到非常榮幸。
德雷比格本人每次都出席歡迎新員工的儀式，並解釋公司的動機和信任、哲理，他的出席更增強了員工被吸收到坦頓公司工作的榮譽感，這種榮譽感激勵著員工對公司的忠誠和責任。一個人受到了足夠的重視，他是沒有理由不盡職盡責的。而且，他會努力工作作為對公司的回報。
儀式體現在各方麵，這體現的就是公司真實的價值觀。並借此把公司的價值觀傳達給員工，而典禮則是對員工的精神洗禮，使員工凝聚力更強。
坦頓公司的成功在很大程度上可以說是企業文化的成功。強烈的公司文化，使公司與員工產生了結合力，並激發了與眾不同的高水平的生產力。