有些管理人員自行建立全廠新紅利製度，以獎勵生產人員特殊的表現。另一些管理人員則積極推動全員參與的品管圖製度。員工在工作時間討論問題，對管理人員提出意見和建議。正在進行中的一項按件計酬重要計劃被予以重新審查，由於此一計劃突出個人貢獻，對合作觀念可能會有不利影響，因而遭到廢止。
管理理念建立以後最重要的一個變化是公司的行政主管。過去他們對於一家複雜的公司管理沒有什麼經驗，現在都在盡力運用他們的智慧和技巧，了解組織結構，建立管理理論。
公司理念說明通過明確地闡述組織目標，組織的經營方式以及社會經濟環境對組織的限製，形成了組織成員可以依循的行為規範。在組織快速成長，創辦人的價值觀和見解無法通過類似師傅帶徒弟的方式傳達給全體員工的時候，經過公司高層主管的努力，逐漸整理產生一份理念說明。它強調必須合作才能達到目標以及協調合作的方法，如果管理人員和工作人員都能普遍地了解理念中所強調的原則，他們就可以將現代組織中最難以捉摸的感覺付諸行動。
3.實施看得見的管理
隨著問題的不斷出現，在解決問題的過程中，一些命令被有效地執行而另一些都遇到障礙。隨著障礙的被克服，問題得以解決，公司哲學也逐漸形成。盡管在未經整理之前，公司理念顯得非常雜亂，不夠係統，但建立一套哲學說明，使公司理念清晰可見。
理念說明要起作用，僅靠主管們的灌輸是遠遠不夠的。它產生於組織生活的實踐，也必須通過組織生活才能深入到每個員工。公司哲學既是一種公司文化，它所涉及和影響的就不隻是部分主管，而應是構成這一文化的全體員工。
實施看得見的管理，可以縮短員工與主管之間的距離。如果主管人員都肯出去走走，聽取各方麵的批評意見，並把公司的哲學通過隨意的交談傳送給員工，員工則會願意向主管們提出一係列問題和意見，甚至認為與主管爭論是件愉快的事。因為這樣員工會覺得非常可親。更重要的是他們會認為你的確願意聽他們的講話。這很有利於主管與員工相互了解，加強合作。
華德公司總經理不僅自己身體力行這種“四處走走”，看得見的管理，而且提倡所有的主管都不要坐在辦公室裏靜等下屬來彙報情況，而要走出去，與員工交談，了解情況，並把公司的價值觀、公司的目標灌輸給員工，員工們自願意地接受這一切，絲毫沒有被強加於身上的感覺。
清晰明確的理念說明，使各層主管的行動有了客觀依據，但對於最基層的員工，它的效果就不那麼明顯。盡管人手一冊，員工們對此並不感興趣。認為除了安分守己的幹活以外，其它對他們都沒有什麼意義。因此，理念說明小冊子大都被束之高閣或被棄置一邊。看得見的管理用非文字的方式向員工灌輸公司哲學，員工們在不知不覺中將它接受下來。
這個例子以詳實的管理實踐告訴我們，建立一個理念需要三個步驟：
(1)企業的主要價值理念。
(2)建立一套完整的理念說明。
(3)選擇、實施有效的組織管理方式來實施。